197

مزیت رقابتی پایدار

مقدمه:

نگاهي نافذ به جهان پيرامون اين حقيقت را آشکار مي کند که جهان امروز بسيار متفاوت از گذشته است که در اين راستا از ويژگيهاي مسلط جهان امروز مي توان به جهاني شدن اقتصاد، توليد انبوه و ظرفيت مازاد در اکثر بازارها، رقابت برمبناي زمان، انبوه اطلاعات و کارآيي ارتباطات و دانش، اطلاعات و قدرت روزافزون مشتري اشاره کرد و اين همه بيانگر يکپارچگي بازارهاي جهاني و پيچيدگي روزافزون بازارها و پويايي محيط فراوري شرکتها و موسسات توليدي و خدماتي است. در چنين فضايي اين سوال اساسي قابل طرح است که: راز بقا و موفقيت سازمانها در بازار فرارقابتي امروز چيست؟ بانگاهي به ادبيات مربوطه و بررسي نظريات متخصصان مديريت استراتژيک پاسخ سوال را در ايجاد، حفظ و تداوم مزيت رقابتي پايداردر مي يابيم به اين معنا که صاحبنظران معتقدند سازمانها براي مصون ماندن از امواج سهمگين محيطي و نيز سازگاري با الزامات رقابتي چاره جز کسب و تداوم ضربت رقابتي پايدار ندارند. بديهي است که رسيدن به اين هدف مستلزم طراحي مسير رقابتي بسيار هوشمندانه است که از نظر علّي مبهم و از نظر اجتماعي و مديريتي پيچيده است. بااين حال، شناخت مفهوم و ويژگيهاي محتوايي، انواع و قلمرو علّي مزيت رقابتي مي تواند در طراحي و اجراي اين مسير بسيار موثر و راه گشا باشد. در اين راستا مقاله حاضر ضمن ارائه تعريف، انواع و قلمرو علّي مزيت رقابتي سعي دارد چارچوب تحليلي مناسبي را براي شناخت مفاهيم بنيادين مزيت رقابتي و در نتيجه کمک به طراحي و اجراي الگوها و روشهاي کارآمد رقابتي با هدف نيل به مزيت پايدار براي سازمانها ارائه کند.

تعريف و مفهوم مزيت رقابتي
براي درک مناسب هر موضوعي ابتدا لازم است تعريف و مفهوم آن ارائه گردد. بديهي است هرچه قدر تعريف ارائه شده از جامعيت بيشتري برخوردار بوده و کارا باشد درک مناسب تري از موضوع حاصل مي گردد. در اين راستا چند تا از تعاريف ارائه شده توسط صاحب نظران در رابطه با مزيت رقابتي به شرح زير ارائه مي شود:
مزيت رقابتي عبارت از ميزان فزوني جذابيت پيشنهادهاي شرکت در مقايسه با رقبا از نظر مشتريان است
مزيت رقابتي تمايز در ويژگيها يا ابعاد هر شرکتي است که آن را قادر به ارائه خدمات بهتر از رقبا ( ارزش بهتر) به مشتريان مي کند
مزيت رقابتي ارزشهاي قابل ارائه شرکت براي مشتريان است به نحوي که اين ارزشها از هزينه هاي مشتري بالاتر است 
توجه به تعاريف فوق و ساير تعاريف ارائه شده در مورد مزيت رقابتي گوياي اين است که ارتباط مستقيم ارزشهاي مورد نظر مشتري، ارزشهاي عرضه شده شرکت و ارزشهاي عرضه شده توسط رقباي شرکت الزامات و ابعاد مزيت رقابتي را تعيين مي کند. چنانچه از ديدگاه مشتري مقايسه ارزشهاي عرضه شده شرکت با ارزشهاي عرضه شده رقبا بيشتر به ارزشهاي مورد نظر و انتظامات او سازگارتر و نزديکتر باشد مي توان گفت که آن شرکت در يک يا چند شاخص نسبت به رقباي خود داراي مزيت رقابتي است به نحوي که اين مزيت باعث مي شود که شرکت در عرصه بازار نسبت به رقباي خود در نزديکي به مشتري و تسخير قلب وي برتري داشته باشد.

انواع مزيت رقابتي
باتوجه به مباني نظري موضوع و پويائيهاي واقعي و عيني رقابت مي توان مزيت رقابتي را به پنج نوع کلي زير تقسيم بندي کرد.
الف - مزيت موقعيتي در مقابل مزيت جنبشي (پويا)؛
ب - مزيت متجانس در مقابل مزيت نامتجانس؛
ج - مزيت مشهود در مقابل مزيت نامشهود؛
د - مزيت ساده در مقابل مزيت مرکب؛
ه- مزيت موقتي در مقابل مزيت پايدار؛
در ادامـه هر کدام از انواع مزيتها به اجمال تشريح مـي گردد:
الف - مزيت موقعيتي در مقابل جنبشي ( پويا): مزيتهاي موقعيتي از ويژگيها و موجوديهاي شرکت ايجاد مي شود که عوامل ايجادکننده اين نوع مزيتها معمولاً ايستا بوده و براساس مالکيت منابع و دارائيها و يا براساس دسترسي هستند. بـه عنوان مثال در بازار سس ماينز کشور موقعيت محصولات شرکت مهرام نسبت به ساير رقبا به خاطر قدرت اقناع سازي مشتري است که نتيجه آن تسهيل فروش محصولات شرکت است.
يا به عنوان مثال ديگر مي توان به فضاي قفسه اشاره کرد که در بازار محصولات خرده فروشي محصولات بعضي از شرکتها در مقايسه با محصولات رقبا فضاي قفسه فروشگاههاي خرده فروشي را بيشتر اشغال مي کنند که نتيجه آن دسترسي مطلوبتر به مشتريان است. به طور کلي چند مثال از مزيت رقابتي موقعيتي شامل مزيت رقابتي براساس موهبتها (شامل استعدادهاي مديريتي، کارکنان ماهر و متخصص و فرهنگ سازماني برتر)، مزيت رقابتي براساس اندازه (شامل قدرت بازار، اقتصاد مقياس و اقتصاد تجزيه(، مزيت براساس دسترسي (شامل رابطه خوب با همکاران، رابطه مناسب با تکميل کننده ها (، کنترل بهتر شبکه عرضه و دسترسي مطلوب به شبکه توزيع و داشتن استاندارد فني صنعت مانند اينتل در PC است.
مزيتهاي رقابتي جنبشي (پويا) اساس کارايي و اثربخشي شرکتها در بازار است زيرا اين نوع مزايا باعث مي شود که شرکتها فعاليتهاي کسب و کار خود را کاراتر و اثربخـش تر از رقبا انجام دهند که معمولاً برمبناي دانش و قابليتهاي سازمان استوار است. به چند نمونه از اين نوع مزيت در چند شرکت به شرح زير اشاره مي شود. توانايي برتر سوني در کوچک سازي باعث تقويت رهبري شرکت در بازار جهاني دستگاههاي شخصي و پرتابل مي شود يا توانايي توليد انعطاف پذير تويوتا باعث پاسخگويي سريعتر شرکت به تغييرات بازار و انتظارات جديد نسبت به رقبا است. يا در کسب و کار کارتهاي اعتباريMBNA آمريکا قادر به شناسايي سريع و ارائه خدمت مطلوب به گروه بزرگي از مشترياني است که درآمد زياد دارند . مزيتهاي رقابتي جنبشي (پويا) را مي توان در چهار طبقه کلي زير طبقه بندي کرد:
 - 1قابليتهاي کارآفريني - اين نوع قابليتها بيانگر توانايي شرکت در شناسايي و جذب مشتريان باارزش و بهره برداري از فرصتهاي موجود بازار و ايجاد فرصتهاي جديد است؛
 -2 قابليتهاي فني - اين نوع قابليتها باعث توسعه و ارتقاي خلاقيت، کارايي، انعطاف پذيري، سرعت يا کيفيت فرايندهاي شرکت و نيز بهبود کيفيت محصولات شرکت مي گردد؛
 - 3قابليت سازماني - اين نوع قابليتها شامل ويژگيهاي ساختاري و فرهنگي سازمان است که براي تحرک و پويايي کارکنان، يادگيري سريعتر سازماني و تسهيل تغييرات ضروري لازم است؛
 -4 قابليتهاي استراتژيک - اين نوع قابليتها براي ايجاد، انسجام بخشي و هماهنگيهاي کارآمد و موثر دانش و شايستگيهاي گوناگون شرکت و نيز ساختاردهي مجدد و ايجاد تحرک و نقل و انتقال موثر آنها به موازات تغييرات و پويائيهاي محيطي و فرصتهاي فراروي، ضرورت دارد.
بديهي است که بين مزيتهاي موقعيتي و مزيتهاي پويا تعامل وجود دارد و اين دو روي همديگر تاثير گذاشته و از يکديگر ناشي مي شوند. در واقع مزيتهاي پويا مي توانند مزيتهاي موقعيتي را تقويت کنند و به موازات ارتقاي موقعيت سازمان و شاخصهاي موقعيتي و بــــه کارگيري سازوکار مديريتي کارآمد، معيارهاي مزيتهاي پويا نيز ارتقاء مي يابند. بـــه عنوان مثال، قابليتهاي تحقيق و توسعه و نيز توليد کانن در تحکيم موقعيت مسلط و شهرت جهاني شرکت در کسب و کارهاي اتوماسيون اداري بسيار موثر بوده است ضمن اينکه ادامه اين وضعيت توسعه قابليتهايR&D و توليدي شرکت را مي تواند به دنبال داشته باشد
ب - مزيت متجانس در مقابل نامتجانس : مزيتهاي موقعيتي و مزيتهاي پويا مي توانند متجانس يا غير متجانس باشند وقتي که شرکت و رقبايش اساساً بااستفاده از مهارتها و قابليتهاي متجانس و مشابه به روش يکسان رقابت مي کنند. در اين صورت مزيت رقابتي از انجام فعاليتهاي مشابه به صورت بهتر حاصل مي شود. به بيان ديگر وقتي مزيت رقابتي شرکتها از منابع و روشهاي مشابهي حاصل مي شود در اين صورت شرکتهايي به مزيت رقابتي بادوام دست خواهند يافت که به صورت کاراتر و اثربخش تر منابع را به کار گرفته و روشها را اجرا کنند زيرا در اين صورت شرکتها بدون اينکه فرصت متمايزبودن در بازي مشابه را داشته باشند مجبور به ايفاي نقش هستند و لذا تنها تعيين کننده مزيت رقابتي بادوامکارايي عملياتي است.
در اين رابطه و در ارتباط با مباحث استراتژيک گفتني است که اينگونه مزيتها نمي توانند استراتژيک باشند زيرا انجام برخي امور به صورت متمايز و نه انجام امور مشابه به صورت بهتريکي از ضرورتهاي اساسي استراتژي است. البته اين مطلب اهميت مزيتهاي متجانس براي عملکرد برتر يک بنگاه اقتصادي را با چالش جدي مواجه نمي کند.
در نقطه مقابل مزيت متجانس مزيتهاي نامتجانس قرار دارد که اساساً ايفاي نقش متمايز در بازي يا به طور کلي ايفاي نقش در بازي متفاوت است. در اين نوع مزيت متفاوت بودن نقش تعيين کننده و اساسي دارد به نحوي که بـه وسيله مهارتها ترکيبات متفاوت منابع و يا محصولات متفاوت، خدمات بهتر و ارزش بيشتري براي مشتري فراهم سازد، شرکتهايي که محور مزيت رقابتي خود را انجام متفاوت امور قرار داده اند اين کار را از طريق ايجاد تمايز در فرهنگ سازماني، فرايندها و سيستـــم هاي سازماني، ساختار سازماني، شيوه هاي متفاوت هماهنگي و همکاري، روشهاي متفاوت بازاريابي و استراتژي هاي متفاوت تعقيب مي کنند. به عنوان مثال، در کسب و کار کپي کانن نسبت به زيراکس داراي مزيت رقابتي است اما اين مزيت رقابتي ناشي از انجام بهتر آنچه که به صورت سنتي توسط زيراکس انجام مي شود نيست، بلکه کانن از طريق دژ مستحکم فروش و نيروهاي صف به مزيت رقابتي زيراکس پيش دستي کرد ضمن اينکه فرايند نوآوري جديد اين شرکت اجازه توليد دستگاههاي کپي با هزينه پايين و کيفيت بالا را به او مي دهد. از سوي ديگر، کانن با توليد محصولات در اندازه هاي کوچکتر (نسبت به زيراکس) آن بخشي از بازار را که امکان استفاده از محصولات زيراکس را نداشتند مورد توجه قرار داد و لذا دسترسي ادارات و سازمانهاي کوچکتر به محصولات کانن به خاطر اندازه کوچک آن و سازگاري بيشتر با امکانات آنها تسهيل شد. نتيجه اين نوع مزيتهاي رقابتي نامتجانس دسترسي شرکت به نيچ هاي جديد بازار و توسعه قلمرو کلي بازار کپي است.
ديدگاه مزيت رقابتي بر مبناي منابع و قابليتها بر اهميت مزيتهاي نامتجانس تاکيد دارد. وقتي منابع و قابليتهاي شرکت منحصر به فرد، خاص و مشکل براي تقليد باشد در آن صورت مزيت رقابتي ايجاد مي شود. به عنوان مثال مي توان به فرهنگ سازماني به عنوان مفروضات و اعتقادات اساسي مشترک بين کليه کارکنان سازمان شامل مديران و نيروهاي صف و ستاد اشاره کرد که مي تواند منبع مزيت رقابتي نامتجانس باشد.
البته توانايي فرهنگ به عنوان منبع مزيت رقابتي به ميزان سازگاري آن با شرايط محيط خارجي بستگي دارد در اين صورت هرچه فرهنگ سازماني با شرايط و الزامات محيط پيراموني سازگارتر باشد توانايي سازمان در پاسخ به انتظارات محيطي و نيازهاي بازار ارتقا مي يابد که اين امر پاسخگويي به مشتري را تسهيل مي سازد و از اين طريق دسترسي سازمان به مشتريان را بهبود بخشيده و موجبات ارتقاي موقعيت رقابتي به شاخصها و متغيرهاي موثر مزيت رقابتي و عناصر تشکيل دهنده آن بيشتر اشاره خواهد شد.
ج - مزيت مشهود در مقابل نامشهود: مزيت رقابتي مشهود آن نوع مزيتي است که منشاء آن منابع مشهود بوده که به صورت داده فيزيکي مانند ماشين آلات، تجهيزات و... مي توان آن را مشاهده کرد. مزاياي مشهود معمولاً ناشي از تعهد شرکت به مقدار زيادي منابع در عرصه هاي خاص است که به راحتي قابل تغيير نيست که از آن جمله مي توان به سرمايه گذاري سنگين در ماشين آلات اشاره کرد. در مقابل مزيت نامشهود آن نوع مزيتي است که امکان مشاهده آن در شکل فيزيکي به راحتي مقدور نيست. اين نوع مزيتها معمولاً پشت عوامل مشخصي پنهان است. اين نوع مزيت مي تواند ناشي از رازهاي تجاري(BRAND) شهرت، يادگيري و شيوه يادگيري و دانستن کارکنان، فرهنگ سازماني و... باشد. به عنوان مثال، مزيت رقابتي3M ناشي از فرهنگ سازماني مبتني بر نوآوري بازار محور آنست که آن شرکت را قادر مي سازد که در هر سال بخش قابل ملاحظه اي از فروش خود را از محل محصولات نوآور به دست آورد ضمن اينکه سياست شرکت مبني بر اينکه مهندسان بتوانند 15 درصد وقت اداري خود را روي پروژه هاي خود صرف کنند تا حدود زيادي به نوآوري محصولات شرکت کمک کرده است. به طور کلي مي توان گفت که هرچقدر مزيتهاي رقابتي سازمان مبتني بر مزيتهاي نامشهود باشد. امکان تقليد آن مشکل تر و زمان برتر خواهد بود ضمن اينکه جابه جايي و جذب مزيت نامشهود بسيار مشکل تر از مزيت مشهود است زيرا به احتمال زياد مزيت نامشهود از خصائص، مشخصات و قابليتهاي سازمان مشتق مي شوند که از نظر علّي مبهم و از نظر اجتماعي پيچيده هستند .
در واقع مزيتهاي مشهود از منابع فيزيکي و قابل مشاهده سازمان ناشي مي شود ولي مزيتهاي نامشهود از قابليتهاي سازمان منتج مي گردد که ناشي از شيوه هاي برنامه ريزي، سبکهــاي مديريتي، فرايندها، ساختار و سيستم هاي سازماني، چگونگي يادگيري، روشهاي هماهنگي و نيز کارهاي تيمي است و به همين علت هم هست که تقليدپذيري آن مشکل خواهد بود. براي اينکه هرکدام از مقولات فوق يا ترکيبي از آنها کارکرد اثربخش داشته باشند مستلزم الزامات سازگار و مناسب هستند که فراهم آوري آن براي سازمانهاي رقيب مشکل است.
د - مزيت ساده در مقابل مرکب: مزيت رقابتي از حيث عملکرد مي تواند به تنهايي عمل کرده يا به صورت ترکيبي از مزيتهاي چندگانه به عنوان يک کليت ادغامي و در تعامل با يکديگر کار کند که در حالت اول مزيت رقابتي از نوع ساده و در حالت دوم از نوع ترکيبي يا مرکب است. بديهي است که مزيت ترکيبي از حيث رتبه نسبت به مزيت ساده جايگاه بالاتر و تعيين کننده تري دارد. براي روشن شدن مطلب دو مثال ارائه مي گردد. در کسب و کار ارتباطات مالکيت AT & T به شبکه وسيعي از خطوط کابلي و فيبر نوري اين امکان را براي شرکت فراهم مي آورد که خدمات تلفني مسافتهاي طولاني را به صورت اثربخش مورد پشتيباني و حمايت قرار دهد. اين مزيت که از نوع ساده است مستقيماً به عملکرد رقابتي شرکت کمک مي کند ضمن اينکه مزيتهاي ساده وقتي که در ابتدا از مالکيت يا منابع برمبناي دسترسي ناشي مي شوند معمولاً از نوع مزيتهاي موقعيتي هستند. چندنمونه از اين نوع مزيتها عبارت از موقعيت محلي، دارائيهاي منحصر به فرد فيزيکي، امتيازات، ويژگيها و داراييهاي فکري، قراردادهاي همکاري، توان بالاي نقدينگي است.
در مقابل ملاحظه مي شود که در صنعت نوشيدني عملکرد عالي کوکاکولا تا حدود زيادي بستگي به نام تجاري (BRAND) آن دارد. چنين مزيت رقابتي يک مزيت رقابتي از نوع ترکيبي است زيرا ترکيب و تعامل چندين مزيت ساده به ايجاد چنين مزيت مسلط و تعيين کننده منجر شده است که از آن جمله مي توان به راز فرمول مزه خوب، دسترسي به سيستم هاي توزيع پيشرفته، حدود يک قرن تبليغات و فعاليتهاي پيشبرد فروش و... اشاره کرد .
وقتي که مزيتهاي ترکيبي اساساً از دانش و قابليتهاي شرکت ناشي مي شوند معمولاً از نوع مزيتهاي جنبشي و پويا هستند . چنين مزيتهاي ترکيبي مي توانند از قابليت برتر تحرک زائي و هماهنگي کاراتر دارائيها و مهارتهاي متفاوت براي ايجاد مزيت رقابتي در تمايز، محصولات و خدمات کيفي، هزينه پايين، پاسخ سريع به بازار و نيز نوآوري مستمر ناشي شوند. به عنوان مثال، توانايي کانن در پردازش تصوير و ارتقاي قابليتهاي توليد و بازاريابي ناشي از تجهيز شايستگيهاي چندگانه باعث شده است که شرکت با کسب مزيت رقابتي دامنه وسيعي از محصولات نوآور را با کيفيت بالا و کارايي زياد و هزينه پايين به بازار عرضه کند.
ه- مزيت موقتي در مقابل پايدار: مزيت رقابتي
از هرنوع که باشد مي تواند از حيث عملکرد رقابتي به صورت پايدار يا موقتي باشد. مزيت موقتي اشاره به مزيتي دارد که کوتاه مدت و انتقالي است. به عنوان مثال، سيستـم رزرو رايانه اي هوشمند «آمريکن ايرلاينز» در زمان معرفي از حيث بهره برداري از ظرفيت و دسترسي سريع به مشتريان و ساير جنبه هاي عملياتي مزيتي را براي شرکت ايجاد کرد.
مي توان گفت که هرچه ويژگيهاي مشهود و ساده بودن مزيت رقابتي بيشتر باشد، به طور بالقوه قابليت آن بيشتر است. باوجود اين، اگر شرکت داراي فرهنگ سازماني نوآور محور و قابليت نوآوري بازار محوري بالا داشته باشد مي تواند اولاً به صورت هوشمندانه از ويژگي پيش دستي خود بهره برده و مزيت موقعيتي خود را ارتقا دهد ثانياً قبل از اينکه رقبا به مزيت موقتي آن دست يابند مزيت جديدي را خلق کرده و رقبا را همواره پشت سر خود داشته باشند.
در مقابل مزيت رقابتي موقتي، مزيت رقابتي پايدار قرار دارد که اولاً از نظر زماني طولاني مدت بوده و زودگذر نيست و ثانياً به راحتي توسط رقبا قابل دسترسي نيست. مثال بارز آن نام تجاري (BRAND) قوي و شهرت کوکاکولا است که بيش از يک قرن است ادامه داشته و باعث غبطه همه رقبا مي شود. به طور کلي مي توان گفت که مزيت رقابتي پايدار از ويژگيهاي نظير بادوام بودن، قابليت پدافندي بالا، تحمل پذيري مناسب، داراي قابليت مدارا، قابليت زيستي بالا، قابليت حمايتي و پشتيباني زياد، قابليت پذيرش بالا، قدرت توجيه پذيري و اقناع سازي مناسب، توان مذاکره اي قابل ملاحظه برخوردار است که البته متناسب با شدت و قدرت پايداري مزيت رقابتي همه يا بعضي از ويژگيهاي فوق در آن وجود خواهد داشت. به عنوان مثال، اگر سازمان در مقابل رقبا مجبور به حفاظت از ارزشهاي خود باشد در اين صورت واژه پايداري بيشتر با تحمل پذيري و قابليت پدافندي سازگارتر است يا چنانچه مزيت رقابتي سازمان به گونه اي باشد که او را قادر به طراحي و اجراي استراتژي هاي تهاجمي در عرصه هاي مختلف بازار کند واژه پايداري مزيت رقابتي بيشتر در گرو قابليت تهاجمي آن خواهد بود.
يکي از صاحب نظران قابليت پايداري مزيت رقابتي را با ابعاد طولانـي بودن، تحرک و انعکاسي بودن در نظر مي گيرد.
طولاني بودن برحسب توانايي رقبا در تقليد يا به دست آوردن منابع ايجادکننده مزيت رقابتي بيان مي شود و گوياي اين مطلب است که مزيت رقابتي پايدار اساساً با تعداد زيادي مجموعه فرعي (SUBSET)مرتبط بوده و داراي ماهيت پويا است. هرکدام از ابعاد پايداري مزيت رقابتي به ماهيت وظيفه استراتژيک در سطوح مختلف سازمان بستگي دارد و به همين دليل قابليت پايداري به جاي مفهوم ايستا به عنوان يک فرايند پويا درنظر گرفته مي شود و لذا مي توان گفت که مزيت رقابتي پايدار يک مقصد با فاصله معين نيست بلکه يک سفر بي انتها است که بستگي به توانايي مسافر و اهداف وي ادامه مي يابد. بااين مفهوم بايد گفت که مزيت رقابتي پايدار مثل فردا است که نزديک است اما هرگز نمي آيد و اين به خاطر ماهيت پوياي محيط و تغييرات سريع در خواسته ها و انتظارات بازار و نيز تغيير الگوي رفتاري رقبا و همچنين ماهيت پيچيده خود مزيت رقابتي است.
نکته حائز اهميت ديگر اينکه بين مزيت رقابتي موقتي و مزيت رقابتي پايدار رابطه وجود دارد به نحوي که بعضي مواقع مزيت رقابتي پايدار از مجموع يکسري از مزيتهاي رقابتي موقتي حاصل مي شود. به عنوان مثال در صنعت رايانه تسلط شرکت اينتل در بازار رايانه ارزان به وسيله خلق مجموعه اي از مزيتهاي موقتي حاصل شده است که در ادامه نيز مزيت جديدي را خلق و براساس آن محصول جديدي را به بازار عرضه مي کند و در نتيجه آن رقبايي که درصدد تقليد و کپي برداري هستند مجبورند براي دستيابي به مزيت جديد فعاليت جديدي را شروع کنند و اين راز تداوم مزيت رقابتي اينتل در صنعت فرارقابتي رايانه طي دو دهه اخيربوده است.
فرسايش و تحليل مزيت رقابتي با پايداري آن متعارض است. يک مزيت رقابتي به طرق مختلف از جمله تهديدات تقليد رقابتي، غفلت يا عملکرد غلط شرکت، جايگزيني، تغييرات پيش بيني نشده محيطي، قوانين و مقررات دولتي و... از بين مي رود . بنابراين تنها معدودي از مزيتهاي رقابتي پايدار باقي مي مانند و بيشتر آنها به دلايل فوق و دلايل ديگر دچار فرسايش شده و از بين مي روند. لذا باتوجه به اين حقيقت لازم است شرکتها ضمن تلاش براي حفظ و صيانت از مزيت پايدار و بهره برداري مناسب از آن جهت تحکيم و توسعه موقعيت رقابتي همواره به صورت نظام يافته سعي کنند پتانسيل مناسبي از مزاياي بالقوه را ايجاد کرده و براي عملکرد عالي طولاني مدت آمادگي کسب کنند. و اين همان چيزي است که شرکت نايک (NIKE) با انجام آن در طول سه دهه توانسته است در سطح بالاي صنعت مزيت پايدار خود را نسبت به رقبا حفظ کند. مهمترين مزيت اين شرکت مزيت در هزينه و اسم تجاري آن است.
علاوه بر تقسيم بندي پنجگانه فـوق مــــي توان مزيت نسبي در مقابل مطلق و مزيت مستقيم در مقابل غيرمستقيم را نيز به تقسيم بندي مذکور اضافه کرد. در يک مقياس مقايسه اي چنانچه مزيت سازمان نسبت به رقبا در تفاوتهاي کوچک باشد مزيت از نوع نسبي است. ولي در صورتي که مزيت سازمان نسبت به رقبا مسلط و تعيين کننده موقعيت بازار باشد مزيت از نوع مطلق است. در اين راستا مزيت مستقيم به آن نوع مزيتي اطلاق مي شود که به صورت مستقيم در ايجاد ارزشهاي رقابتي سازمان تاثير مي گذارد. در حالي که مزيت غيرمستقيم بااستفاده از عوامل واسطه اي نقش خود را ايفا مي کند.

قلمرو علّي مزيت رقابتي
از آنجا که هدف اين بخش از مقاله تبيين چارچوب کلي براي درک و شناخت بهتر خاستگاه ها و علل مزيت رقابتي است. لذا در اين راستا اين سوالات مطرح است:
خاستگاه و منشاهاي مزيت رقابتي کجاست؟
مزيت رقابتي در عمل در کجاي سازمان قرار داشته و به چه چيزهايي چسبيده است؟
آيا سازمان مي تواند از مزيت موجود خود بهـره برداري مناسب داشته باشد؟
در اين رابطه مي توان منابع را به چهار طبقه کلي منابع اساسي، منابع پيراموني، منابع رقابتي و منابع استراتژيک تقسيم کرد.
منابع اساسي: اين منابع براي سازمان ضروري بوده و سازمان بدون آن نمي تواند عملياتي داشته باشد. به بيان ديگر، هر سازماني فلسفه وجودي دارد که بدون وجود منابع مناسب و ضروري براي آن، امکان تحقق فلسفه وجودي وتحقق اهداف سازماني ميسور نخواهد بود. به عنوان مثال، فلسفه وجودي نهادها و موسسات آموزشي، ارائه خدمات آموزشي و تعميق و توسعه آموزش است. طبيعي است که اين موضوع بدون معلم و استاد امکان پذير نخواهد بود و وجود معلم در کنار ساير منابع ضروري به عنوان بليت ورودي يا حداقل الزام جهت فعاليت در محيط آموزشي است ولو اينکه سازمان فاقد مزيت رقابتي باشد.
منابع پيراموني: اين منابع اساسي و ضروري نيستند و به راحتي نيز قابل استخدام، خريد يا اکتساب هستند. از اين نوع منابع در اکثر سازمانها که فاقد مديريت کارآمد است مي توان در قالب نيروي انساني مازاد، تجهيزات غيرضروري، فرايندهاي زائد، سيستم هاي عريض؛ طويل و پاگير، سطوح زياد مديريتي و... مشاهده کرد. اين نوع منابع به جاي کمک به مزيت رقابتي سازمان موجبات ناکارآمدي آن را فراهم مي آورند.
منابع رقابتي: منابع رقابتي منابعي هستند که سازمان را قادر به توليد و عرضه فرآورده هاي باارزش رقابتي در محيط بازار مي کند. تقاضا، کميابي، ارتباط و تناسب را مي توان از جمله عواملي دانست که باعث رقابتي شدن اين منابع مي شوند. از مثالهاي منابع رقابتي مي توان به فناوريهاي ويژه و منحصر به فرد، يادگيري و منابع دانشي سازمان، حق الامتياز و حق الثبت، شهرت و نام تجاري اشاره کرد. منابع استراتژيک: منابع استراتژيک شامل آن دسته از منابع منحصر به فرد سازمان است که باعث تمايز و تفاوت در عملکرد سازمان با رقبايش شده و از حيث عملکرد بازار، فاصله دست نيافتني براي سازمان ايجاد مي کند که به وسيله اقدامات رقابتي، به راحتي نمي توانند به آن برسند يا آن را پر کنند. البته تقسيم بندي بين منابع استراتژيک و منابع رقابتي دقيق نيست. بااين حال مي توان گفت که منابع استراتژيک اشاره به آن دسته از منابع دارد که قوانين و ماهيت بازي را تغيير مي دهد و منابع رقابتي اشاره به آن دسته از منابع دارد که سازمان را قادر مي سازد در محيط رقابتي بازي را تا انتها ادامه دهد.

 نمونه بارز مزيت رقابتي سطح سازماني مزيت رقابتي براساس فرهنگ سازماني است. فرهنگ سازماني مبتني بر نـوآوري، مشارکـــت جويي، مسئوليت پذيري و بازارگرا، منبع مزيت رقابتــي پايدار است و هرچه ميزان سازگاري آن با انتظارات و الزامات محيطي بيشتر باشد مي تواند پايداري بيشتري داشته باشد. چنين فرهنگي در طول زمان نهادينــه شده و شامل نرم ها و نظام ارزشي سازمان است. به عنوان مثال، فرهنگ نوآوري و خلاقيت شرکت 3Mو «هيولت پاکارد» براي اين شرکتها مزيت رقابتي ايجاد کرده است که توسط رقبا کمتر قابل دسترسي است. يا سيستم ها و فرآيندهاي توليد انعطاف پذير تويوتا باعث سازگاري شرکت با تحولات محيطي و پاسخگويي سريع به الزامات و انتظارات بازار شده و بدين سان مزيت رقابتي دست نيافتني براي شرکت ايجاد کرده است.
يکي ديگر از منابع رقابتي پايدار در سازمانها، يادگيري سازماني است. سازمانهايي که اساسشان برمبناي يادگيري است سعي دارند کارشان را بهتر انجام دهند. از ديد آنها يادگيري بهترين راه بهبود عملکرد در درازمدت است.
کالهن ويک از شرکت «ويک و ديويد» از دانشکده مديريت ميشيگان تحقيقي پيرامون يادگيري سازماني انجام دادند که طي آن 48 سازمان مورد بررسي قرار گرفت. نتايج تحقيق نشان داد که رابطه معني داري بين سرعت يادگيري و رقابت پذيري و نيز بين سرعت يادگيري و سرعت نوآوري سازمانها وجود دارد
به عنوان مثال اجراي فرايند يادگيري مشارکتي در شرکت (KAO) باعث ايجاد مزيت رقابتي برمبناي نوآوري و انعطاف پذيري براي شرکت شد . البته در اين بخش ما درصدد بيان متغييرهاي سازماني موثر بر مزيت رقابتي نيستيم بلکه هدف سطح بندي مزيت رقابتي است. بااين حال به طور کلي مي توان گفت که در سطح سازماني مزيتهاي نامشهود و نامتجانس مخصوصاً آنهايي که بر مبناي دانش بازاريابي، توانايي فني و قابليتهاي استراتژيک استوار باشند مي توانند مبناي مزيتهاي رقابتي پايدار باشند. ج - مزيتهاي رقابتي قلمرو مجازي: مزيتهاي رقابتي مجازي آن دسته از مزيتها است که خارج از مرزهاي شرکت ولي در شبکه هاي مشخص، روابط و ساير موجوديتهايي که شرکت با آنها ارتباط دارد، قرار مي گيرد. از آن جمله مي توان به رابطه با مشتريان، رابطه با تامين کنندگان، رابطه با توليدکنندگان، رابطه با رقبا، رابطه با نهادهاي اجتماعي و اقتصادي، رابطه با سيستم هاي پولي و مالي و نيز رابطه با تصميم گيران اقتصادي و سياسي اشاره کرد که مي تواند منبع مزيت رقابتي براي شرکت باشند. به عنوان مثال، در بيشتر بازارهاي صنعتي فعاليتهاي ايجاد اعتماد با شبکه هاي تامين (مانند تامين شرايط حمل و کيفيت مورد انتظار) و نيز ايجاد معاهدات و ميثاقهاي پرسنلي و اجتماعي با مشتريان بسيار حائز اهميت بوده و براي حفظ موقعيت رقابتي شرکت در صنعت ضروري است. به علاوه، ممکن است روابط کسب و کار با بازيگران موثر صنعت، زمينه دستيابي سازمان به منابع و قابليتهاي موجود در فراسوي مرزهاي سازمان را براي شرکت فراهم آورد که گاهي اوقات مهمتر از منابع درون سازماني هستند ضمن اينکه برقراري تعاملات مناسب در هماهنگي و تخصيص کارآمد منابع و پيشبرد فعاليتهاي ضروري و در نتيجه عملکرد رقابتي شرکت موثر است. اين بدان معناست که نه فقط بخش اعظمي از قابليتهاي مورد نياز شرکت از روابط با افراد و موجوديتهاي خارج از شرکت ناشي مي شود بلکه ايجاد قابليتهاي ضروري در سطح وسيع در متن اين روابط صورت مي گيرد. در برخي موارد شرکت مي تواند از طريق بهره برداري از منابع تامين کنندگان اصلي و مشتريان و بالعکس به قابليتهاي کليدي دست يابد و در برخي موارد فعاليتهاي هماهنگي بين شرکا کسب و کار به اين معناست که وابستگيهاي متقابل بين منابع اداري& بازاريابي& توليد و... بازسازي شده و سازگاري بهتر و بيشتري بين سازمان و همکاران مجازي آن ايجاد مي شود که نتيجه آن تغييرات محتوايي عميق در محصولات، سيستم هاي توليد و نيز فرايندهاست. که به نوبه خود زمينه هاي رقابـت پذيري شرکت را بيش از گذشته فراهم مي آورد.
د - مزيتهاي رقابتي قلمرو محيطي: سازمانها در محيط فعاليت مي کنند و عوامل محيطي آنها را احاطه کرده است و مستقيماً برعملکرد آنها تاثير مي گذارد. به بيان ديگر، سازمانها عوامل مورد نياز را از محيط تامين کرده و در مقابل محصولات و خدمات خود را در محيط عرضه مي کنند، ضمن اينکه سازمان به مشابه موجود زنده براي ادامه حيات نيازمند شريانهاي حياتي محيطي است. به علاوه محيط به عنوان منبع فرصتها و تهديدات نقش عمده اي در موفقيت يا شکست سازمانها ايفا مي کند مخصوصاً در شرايط جهاني شدن و شدت رقابتهاي جهاني ويژگيهاي محيطهاي ملي شرکتها مي توانند نقش بسيار موثري در کسب مزيت رقابتي يا از بين رفتن مزيت رقابتي سازمانهاي ملي ايفا کند.
به طور کلي مي توان عوامل محيطي را در پنج طبقه کلي زير قرار داد:
-1 عوامل قانوني و سياسي: که اشاره به قوانين و مقررات دولتي، کارايي و پاسخگوي دولت، ميزان مداخله دولت در عرصه هاي مختلف اقتصادي، اجتماعي،... دارد؛
 - 2عوامل اقتصادي: که اشاره به نهادهاي اقتصادي، کارايي نهادهاي اقتصادي مانند: سيستم هاي پولي و سرمايه اي، ساختار اقتصادي، سياستهاي پولي و ارزي، نرخهاي بهره، تورم، سياستهاي سرمايه گذاري و... دارد.
 -3 عوامل فرهنگي و اجتماعي: که اشاره به ساختار اجتماعي، طبقات اجتماعي، نرمهاي فرهنگي، سبکهاي زندگي، الگوهاي رفتاري و... دارد.
-4 عوامل تکنولوژيکي: که اشاره به دانش فني در کشور، تکنولوژي هاي موجود، قابليت انعطاف و تغييرات تکنولوژيکي... دارد.
 -5 ساختار صنعت: هدف از رقابت در هر صنعتي کسب سودآوري مناسب از سرمايـــــه گذاريها است. سودآوري صنعت از يکسو به عوامل ساختاري صنعت و از سوي ديگر به ميزان رقابت درون صنعت بستگي دارد. طبق نظر مايکل پورتر نيروهاي موثر بر رقابت و سودآوري صنعت عبارت از قدرت چانه زني خريداران، قدرت چانه زني توليدکنندگان، تهديد کالاهاي جانشين، تهديد شرکتهاي جديد، شدت رقابت بين شرکتهاي موجود است.

نتيجه گيري:
بررسي مباني نظري بيانگر اين است که مفاهيم و تئوريهاي مرتبط با مزيت رقـابتي را مي توان در سه دسته نگرش کلي شامل تئوري مزيت رقابتي بر مبناي منابع و قابليتهاي سازماني، تئوري شبکه تعاملي کسب و کار و تئوري مزيت رقابتي برمبناي ويژگيهاي محيطي ارائه داد. در اين راستا و باتوجه به تئوريهاي موجود مقاله حاضر سعي کرد که باارائه چارچوب مناسبي از مفهوم، انواع و قلمرو علّي مزيت رقابتي بستر مناسبي را براي انجام تحقيقات بنيادي و کاربردي توسط متخصصان واصحاب انديشه بيش از گذشته فراهم آورد.
به طور کلي در رابطه با مقوله مزيت رقابتي دو نکته بسيار حائز اهميت است که اولي کسب و ايجاد مزيت رقابتي و ايجاد لايه هاي جديد و متعدد مزيت و دومي پايدارسازي آن است. براي تحقق هدف اول هر سه دسته منابع مزيت رقابتي شامل منابع و قابليتهاي درون سازماني منابع و قابليتهاي بين سازماني و منابع و قابليتهاي محيطي مي بايست در کانون توجه سازمان قرار گرفته و بااستفاده از روشهاي کارآمد مورد بهره برداري قرار گيرند. براي پايدارسازي مزيت رقابتي ايجاد ترکيب منحصر به فردي از منابع و قابليتها، اتکاء به منابع نامشهود و روشهاي نامتجانس نقش تعيين کننده اي را ايفا مي کنند زيرا مزيت رقابتي پايدار مستلزم ابهام علّي و پيچيدگيهاي مديريتي و اجتماعي است و در اين صورت است که تقليدپذيري از مزيت رقابتي سازمان توسط رقبا مشکل بوده و در نتيجه مزيت سازمان پايدار و طولاني مدت باقي مانده و از موقعيت رقابتي سازمان صيانت مي گردد.
مزيت رقابتي پايدار فرايندي است که نيازهاي رقابتي امروز سازمان را به موازات تواناسازي آن جهت تامين نيازهاي رقابتي آينده تامين مي کند. چنين فرايندي داراي ماهيت پويا بوده و بنيانهاي اساسي زير را شامل مي شود:
با پذيرش اين واقعيت که منابع و قابليتهاي هيچ سازماني نامحدود نيست مزيت رقابتي پايدار داراي ماهيت حفاظت گرا و نگهدارنده محور است به نحوي که در اين راستا يکي از الزامات اساسي و تعيين کننده، مديريت دقيق و خردمندانه منابع بالقوه و بالفعل سازمان است؛
مزيت رقابتي پايدار مستلزم سازگاري با الزامات رقابتي بازار سازمان بوده و مي بايست براساس اين نيازها طراحي و اجرا گردد.
مزيت رقابتي پايدار مي بايست مبتني بر نگاه استراتژيک و آينده گرا باشد. به نحوي که با فراتر رفتن از مديريت جاري منابع و قابليتها براي توسعه بلندمدت منابع و قابليتها و رسيدن به مزيت استراتژيک تمرکز داشته باشد.
مزيت رقابتي پايدار در واقع استاندارد مهندسي مجدد بنگاههاي اقتصادي و سازمانهاست که تا حدود زيادي به شناخت، توسعه و بهره برداري به موقع و مناسب از منابع استراتژيک بااستفاده از روشهاي نوين رقابت اتکاء دارد.

هانیه شبانی

195

تجارت الکترونیکی و تاثیر آن بر توسعه صادرات

(بخش سوم)

 

حال که با برخی از موانع توسعه صادرات آشنا شدیم در ادامه به تاثیر به کارگیری تجارت الکترونیکی در جهش صادراتی و رفع موانع توسعه صادرات اشاره می کنیم.

با به کارگیری تجارت الکترونیکی بسیاری از موانع سد راه صادرات برداشته شده و مشکلات پیش روی صادرات کاهش می یابد. تاثیر تجارت الکترونیکی بر جهش صادرات را به طور خلاصه می توان به شرح زیر اعلام کرد:

۱. تجارت الکترونیکی، مشکلات زیرساختاری سازمان از جمله ضعف های حاکم بر مدیرت عمومی، ضعف های برنامه ریزی در سازمان، مشکلات تامین مالی صادر کننده، ضعف های سیستم حسابداری سازمان، نقاط ضعف مدیریت رفتار سیاسی در سازمان، ضعف سیستم های کنترل سازمان، مشکلات فرهنگی سازمان، عدم تناسب ساختار سازمان‏، مشکلات حاکم بر سیستم های اطلاعاتی سازمان و نامتناسب بودن اندازه سازمان را کاهش می دهد.

۲. با به کارگیری تجارت الکترونیکی، نقاط ضعف حاکم بر منابع انسانی از جمله مشکلات صادراتی ناشی از فرآیند استخدام، عدم تخصیص بهینه نیروی انسانی در سازمان، عدم تخصص کافی کارکنان در صادرات، عدم تناسب حقوق و دستمزد، ضعف های حاکم بر کیفیت زندگی کاری و رضایت کارکنان، عدم وجود سیستم مناسب ترفیع، عدم وجود سیستم مناسب ارزیابی عملکرد و کمبود نیروی انسانی، کاهش می یابد.

۳. تجارت الکترونیکی، ‏ نقاط قوت حاکم بر فناوری از جمله بهبود مناسب محصول، بهبود فرآیند ها، طراحی و به کارگیری بهتر تجهیزات جدید تولید، طراحی محصولات جدید و توان سازمان برای واردات فناوری را افزایش می دهد.

۴. با به کارگیری تجارت الکترونیکی در صادرات، نقاط قوت در تامین تجهیزات از جمله توان سازمان در چانه زنی با عرضه کنندگان و توان سازمان در تامین تجهیزات با کیفیت و مقدار مناسب، افزایش می دهد.

۵. به کارگیری تجارت الکترونیکی در صادرات‏، نقاط ضعف مربوط به تدارکات درونی در سازمان از جمله سیستم نامناسب انبارداری محصول و قطعات، عدم استقرار سیستم مناسب کنترل موجودی، عدم تامین و ذخیره سازی مناسب مواد اولیه و عدم توزیع مناسب مواد اولیه بین خطوط تولید، کم می شود.

۶. نقاط ضعف مربوط به تدارکات بیرونی سازمان نیز با به کارگیری تجارت الکترونیکی کاهش می یابد. از جمله این نقاط ضعف می توان مشکلات مربوط به توزیع محصول تولید شده، مشکلات سیستم انبارداری محصول در طی فرایند توزیع، عدم انجام مناسب فعالیت های توزیع فیزیکی و عدم انجام مناسب فعالیت های مربوط به پردازش سفارشات را نام برد.

۷. تجارت الکترونیکی باعث کاهش نقاط ضعف مربوط به بازاریابی و فروش در سازمان می شود. از جمله این نقاط ضعف می توان نقاط ضعف سازمان در انجام اقدامات ترفیعی مناسب، عدم برخورداری سازمان از روابط عمومی مناسب، عدم انجام اقدامات مناسب در راستای شناسایی مشتریان، عدم انجام اقدامات لازم در راستای تحلیل رقبا، عدم برخورداری سازمان از توان افزایش سهم بازار، عدم انتقال موثر نظر مشتری به عناصر مرتبط در سازمان، تعلل در حفظ روابط بلند مدت با مشتری و عدم برخورداری از تجربه کافی صادراتی را نام برد.

۸. به کارگیری تجارت الکترونیکی نقاط ضعف مربوط به خدمات در سازمان از جمله عدم ارایه مناسب خدمات نصب محصول، عدم ارایه مناسب خدمات تعمیراتی برای محصول فروش رفته و عدم ارایه مناسب خدمات آموزشی برای نحوه استفاده از محصول را کاهش می دهد.

۹. تهدیدات موجود در عوامل اقتصادی از جمله مشکلات صادراتی مربوط به روند نامناسب GDP در کشورهای هدف، بالا بودن نرخ بهره و تورم ، بالا بودن سطح بیکاری در کشور هدف، بالا بودن هزینه دستمزد در کشور مبدا، کنترل شدید قیمت در کشور مبدا، بالا بودن ارزش پول ملی در کشور مبدا، مشکلات صادراتی مربوط به کسری بودجه دولت در کشور صادرکننده، کسری تراز تجاری، بالا بودن نرخ مالیات در کشور مبدا، ضعف زیرساخت های حمل و نقل در کشور مبدا، ضعف زیرساخت های حمل و نقل در کشور مقصد، فقدان امنیت اقتصادی در کشور مبدا، تبعیض در تخصیص منابع اقتصادی‏، ضعف ساختار رقابتی در کشور و ضعف سرمایه گذاری خارجی، با به کارگیری تجارت الکترونیکی کاهش می یابد.

۱۰. تجارت الکترونیکی تهدیدات مربوط به عوامل فناورانه از جمله مشکلات صادراتی مربوط به تخصیص کم مخارج دولت در کشور مبدا در زمینه تحقیق و توسعه، فقدان قوانین مالکیت فکری در کشور، توان رقابتی محصولات جدیدی که به بازار عرضه می شود در مقابل محصولات صادراتی موجود، انتقال فناوری در کشور، پایین بودن بهره وری تجهیزات تولید و ضعف سیستم های اطلاع رسانی در کشور مبدا را کاهش می دهد.

۱۱. با به کارگیری تجارت الکترونیکی تهدیدات مربوط به عوامل قانونی/ سیاسی از جمله مشکلات صادراتی ناشی از فقدان قوانین حمایت از صادرات، قوانین مالیاتی دولت، عدم وجود مشوق های صادراتی و تعضعیف انگیزه صادر کننده، جو سیاسی کشور مبدا و ضعف ارتباط با کشور مقصد، قوانین استخدامی دولت که مانع از مزیت رقابتی برای صادر کننده می شود، عدم ثبات در تصمیمات دولت که مانع از سهولت سرمایه گذاری در صادرات و توسعه صادرات می شود، عملکرد ضعیف سازمان های منطقه ای، عملکرد سیاسی سازمان های بین المللی به عنوان تهدیدی جدی برای صادر کننده، عملکرد ضعیف اتحادیه ها و سازمان های دولتی مرتبط در کشور مبدا، ضعف عملکرد سازمان های گمرک و محدودیت های سرمایه گذاری خارجی، کاهش می یابد.

۱۲. تجارت الکترونیکی، عوامل مربوط به محیط فرهنگی/ اجتماعی از جمله مشکلات صادراتی ناشی از تغییرات شدید سبک زندگی در کشور هدف، ضعف تجربیات صادراتی در یک صنعت، پایین بودن نرخ رشد جمعیت در کشور مقصد، توزیع سنی جمعیت در کشور هدف و عدم تناسب فرهنگ و زبان کشور مبدا با کشور مقصد را کاهش می دهد.

۱۳. با به کارگیری تجارت الکترونیکی، مشکلات مربوط به شرکت های تازه وارد که مانع از توسعه صادرات شده است، کاهش می یابد‎. به عنوان مثال سطح سرمایه گذاری در تجهیزات تولید، سطح تنوع محصولات، هزینه های خروج از یک صنعت، دسترسی آسان به کانال های توزیع، قوانین دولتی موجود، نحوه رفتار رقبای فعلی نسبت به رقبای جدید و در نتیجه امکان ورود رقبای جدید، تغییر کرده و باعث افزایش صادرات می شود.

۱۴. تجارت الکترونیکی عوامل مرتبط با مشتریان و وارد کنندگان در کشور هدف که مانع از توسعه صادرات شده است را کاهش می دهد. مثلاَ تجارت الکترونیکی توان مشتری برای خرید از عرضه کننده دیگر، توان مشتری برای تولید محصولات صادرکننده، دسترسی مشتریان به اطلاعات مربوط به سایر رقبا، تنوع نیازهای مشتریان، مشکلات صادراتی مربوط به وابستگی کالای صادراتی به کالای مکمل و مشکلات صادراتی ناشی از کم بودن حاشیه سود واسطه ها و در نتیجه محدودیت های توزیع را کم می کند.

۱۵. مشکلات ناشی از عرضه کنندگان شرکت از جمله کمبود منابع تولید، نامناسب بودن ارتباطات با عرضه کنندگان، وابستگی صادر کننده به عرضه کننده به دلیل کم بودن تعداد عرضه کنندگان منابع تولید، وابستگی صادرکننده به عرضه کننده ناشی از عدم وجود کالای جانشین برای منابع تولید، وابستگی صادرکننده به عرضه کننده ناشی از تمرکز بر عرضه کننده خاص و وابستگی صادرکننده به عرضه کننده ناشی از عدم امکان تغییر عرضه کنندگان، با به کارگیری تجارت الکترونیکی کاهش می یابد.

۱۶. تجارت الکترونیکی همچنین موانع مربوط به کالاهای جانشین از جمله مشکلات ناشی از زیاد بودن تعداد محصولات جانشین، امکان جانشینی کالاهای دیگر به جای کالای صادراتی، پایین بودن قیمت کالای جانشین کالای صادراتی، بالا بودن کیفیت کالای جانشین کالای صادراتی و زیاد بودن تعداد محصولات جانشین را کاهش می دهد.

باشگاه تحلیلگران جوان آریا

میثم محمودی

193

تجارت الکترونیکی و تاثیر آن بر توسعه صادرات

(بخش دوم)

 

ایجاد یک وب سایت برای صادرات

شرکت های تجاری و صادراتی که تجارت الکترونیکی می کنند، اقدام به ایجاد یک وب سایت می نمایند. این شرکت ها، به دو دلیل عمده این کار را انجام می دهند

1.         از طریق وب سایت، یک رسانه ارتباطی بین شرکت و ذینفعان تجاری (مثل مشتریان، تامین کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان) بوجود می آورند. این وب سایت در بازارهای صادراتی به عنوان یک رسانه ارتباطی باعث می شود که صادر کننده از طریق اقداماتی مثل روابط عمومی و تبلیغات، خود را بیشتر نشان دهد.

2.         با ایجاد وب سایت، در حقیقت یک زیرساختار الکتریکی برای هدایت مبادلات تجاری و صادرات به وجود می آورند. آنها از طریق وب سایت، خدمات مشتری، پشتیبانی فناوری و حتی فروش بهنگام را به وجود می آورند و صادرات خود را توسعه می بخشند.

وب سایت بهترین ابزار برای ترفیع صادرات

وب سایت بهترین وسیله برای ترفیع صادرات است. اما ترفیع صادرات به چه معناست؟

هدف اصلی ترفیع صادرات مرتبط ساختن کالاهای عرضه شده توسط صادرکننده با نیازهای مشتریان بالقوه در سطح جهان می باشد. به طور سنتی دو نوع ترفیع صادراتی وجود دارد:

۱. ترفیع صادراتی حمایت شده از سوی دولت

۲. ترفیع صادراتی از سوی شرکت

ترفیع صادراتی حمایت شده از سوی دولت اغلب شامل سیاست های تجاری است که معمولاً خارج از کنترل صادرکننده می باشد. ترفیع صادراتی که از سوی شرکت صورت می گیرد، اغلب شامل تبلیغات بین المللی، ترفیع فروش، روابط عمومی، فروش شخصی و مواردی از این قبیل می باشد.

ترفیع صادراتی انجام شده از سوی شرکت منجر به تقویت فعالیت های صادراتی شرکت می شود، و وب سایت بهترین ابزار برای این منظور است. چرا که صادرکنندگان از طریق وب سایت خود می توانند مستقیماً با مشتریان و شرکای تجاری خود رابطه برقرار نمایند و با ترفیع مستقیم صادراتی ، محصولات و کالاهای صادراتی خود را در مقابل مشتریان جهانی به نمایش گذارند.

ویژگی های جذاب و امید بخش وب سایت، مثل تعامل، ظرفیت بالای ذخیره اطلاعات و توانایی دیجیتالی شدن، این امکان را برای صادرکنندگان به جود می آورد تا بتوانند ذهنیت مشتریان را نسبت به مارک محصولات خود و نسبت به خود شرکت به نحو مطلوبی تغییر دهند و روابط خود را با مشتریان خارجی تقویت کرده و چشم اندازهای جدیدی را برای خود ایجاد نمایند.

همچنین وب سایت می تواند به عنوان یک کانال بازاریابی مستقیم مورد استفاده قرار گیرد و صادرکنندگان از طریق آن، فروش های خود را انجام داده، سفارشات بهنگام بگیرند و در مبادلات بهنگام با مشتریان از طریق پردازش ایمن پرداخت بهنگام وارد شوند.

موانع توسعه صادرات و تاثیر تجارت الکترونیکی بر جهش صادرات

موانع بسیاری در توسعه صادرات نقش دارند که از آن جمله، می توان موارد زیر را برشمرد:

شیوه های نامناسب مدیریت در سازمان، ضعف سازمان در برنامه ریزی صادراتی، مشکلات تامین مالی، عدم طراحی و به کارگیری تجهیزات جدید تولید، عدم طراحی محصولات جدید، بالا بودن قیمت تمام شده محصول، کهنه و نامناسب بودن فناوری تولید، عدم انجام اقدامات مناسب در راستای شناسایی مشتریان، شناخت ناکافی صادرکننده از محیط رقابتی، بالا بودن نرخ بهره در کشور، بالا بودن نرخ تورم در کشور، ضعف سیستم بانکی در کشور مبدا، پایین بودن امنیت اقتصادی در کشور مبدا، پایین بودن حجم سرمایه گذاری خارجی در کشور مبدا، پایین بودن مخارج دولت در زمینه تحقیق و توسعه، نبود قوانین مالکیت فکری در کشور، ضعف موجود در انتقال فناوری های نوین به کشور مبدا، پایین بودن بهره وری عوامل تولید، ضعف سیستم های اطلاع رسانی در سطح کشور، ناکافی بودن مشوق های صادراتی، ماهیت روابط سیاسی کشور مبدا با کشور هدف، بی ثباتی قوانین دولتی مرتبط با صادرات، پیامدهای منفی عدم عضویت کشور در WTO، فعالیت ضعیف اصناف، اتحادیه ها و اتاق های بازرگانی، ضعف عملکرد سازمان گمرک، ضعف قانون سرمایه گذاری خارجی در کشور، ضعف تجربه صادراتی در صنعت، ورود آسان رقبای خارجی به بازار به دلیل پایین بودن سطح تنوع محصولات، توان بالای مشتری برای انتخاب عرضه کننده، قدرتمند بودن رقبای خارجی، فقدان تنوع در محصولات صادراتی، تعداد زیاد رقبای فعلی خارجی در بازار، پیامدهای ناشی از اقدامات نامناسب رقبای داخلی در صادرات محصول، عدم وجود فضای رقبای سالم در کشور و ...

باشگاه تحلیلگران جوان آریا

میثم محمودی

187

بررسی و شناخت بازارهای عمده صادرات

 

از عوامل موثر در اجرای صحیح استراتژی توسعه صادرات تولید مناسب با نیازها و ترجیحات و سلیقه های مصرف کنندگان خارجی می باشد. امروزه به دلیل رقابت شدید بین عرضه کنندگان محصول دربازار جهانی عامل تعیین کننده در تقاضای محصولات تولیدی به انتخاب مصرف کنندگان و سلیقه انها می باشد.

لذا با انتخاب و شناسایی بازار هدف برای صادرات محصولات نه تنها امکان تامین خواسته ها و انتظارات خریداران وسعت مییابد بلکه ارائه کالاهای مناسب ومطابق با نیازها و سلایق  مصرف کنندگان خارجی نیز شکل پویا و مناسبی پیدا میکند. شناسایی مناسب بازار هدف باعث میشود که تلاشهای بازاریابی متمرکز گردد. و حتی در زمینه تولید و فعالیتهای مربوط به ان نیز از پراکنده نگری و عمل کردن در رشته های متعدد که تولید کننده و بنگاه اقتصادی را از دستیابی به تخصص دور میسازد و استفاده بهینه از منابع و امکانات را تحت تاثیر قرار میدهد پرهیز شود.

با مراجعه به امار تجارت خارجی ایران مشاهده میشود که عمده طرفهای تجاری ایران کشور هایی چون المان،ایتالیا، ژاپن، ترکیه، امارات ، کره و...میباشند. در سال 1360المان بزرگترین طرف تجاری ایران در زمینه اقلام صادرات غیر نفتی(32درصد) بوده است. و ایران بیشترین حجم صادرات و واردات (23.6)را با این کشور داشته است. در رد ه های بعد نیز ایتالیا،شوروی سابق سوئیس و عربستان قرار داشتند.

 با بررسی ترکیب صادرات مشاهده میگردد بیشترین سهم در بین اقلام صادراتی کالاهایی چون فرش، میوه جات ، انواع پوست و چرم به ترتیب اهمیت  قرار داشتند. و رفته رفته با مرور زمان اقلام صادراتی دیگری چون فراوردهای صنایع شیمیایی و مصنوعات مسی به ان اضافه شدند.

در دهه ی 80 با گذشت سه سال از برنامه سوم توسعه ایران توانست در دوران سازندگی اندوخته های بیشتری را کسب نماید. بر اساس امار گمرک ایران در سال 1381 تعداد بازارهای صادراتی به 162بازار رسید ه که نسبت به سال 1360و1370  به ترتیب با 230و 85 درصد افزایش مواجه بوده است. و مجموع واردات در این سال 21.2 میلیارد دلار بوده است . و بالعکس دههی 60و70 المان بزرگترین وارد کننده کالا  از ایران  نمیباشد بلکه امارات با 16 درصد ارزش بزرگترین وارد کننده کالا ازایران بوده است. و همچنین عمده ترین بازارهای صادراتی به ترتیب امارات، المان، ژاپن، عراق، هند و ایتالیا بوده است . که در مجموع قریب به 50درصد از کل صادرات کشور را به خود اختصاص داده اند.

 در صورت تقویت بنیه ی تولیدی و توجه به استانداردهای جهانی و روش های نوین بازاریابی جهانی و از همه مهم تر شناخت قوانین و مقررات تعرفه ای و غیر تعرفه ای حاکم بر بازارهای جهانی  می تواند اغاز توسعه ی صادرات غیرنفتی از طریق توجه به کسب مزیت های رقابتی به ویژه در صنایع کارخانه ای باشد.

اقلام عمده صادراتی ایران با توجه به بازار هدف ان به شرح ذیل میباشد.

فرش دستباف: 

المان. امریکا. ایتالیا. امارات. ژاپن. سوئیس. کانادا. فرانسه. انگلیس

پسته:

المان. امارات. هنگ کنگ. هند. ترکیه. سوریه. تایوان. ایتالیا. استرالیا

بوتان مایع:

ژاپن. کره جنوبی. چین . سنگاپور. ارمنستان. پاکستان . هند

گوگرد از هر نوع:

هند. مصر. بنگلادش. چین. پاکستان. کنیا. تانزانیا. امارات

محصولات نیمه تمام از اهن یا فولاد :

تایلند. چین. تایوان. هند. اندونزی. امارات. ترکیه

سنگ و کنسانتره های فلزات پایه:

روسیه. ازبکستان. چین. ارژانتین. اسپانیا. ترکیه. اذربایجان

و... .

به طور کلی بازارهای هدف اصلی غالب صادرات ایران مربوط به کشورهای  توسعه یافته به ویژه ژاپن و اتحادیه اروپا می باشد. کشور امارات به دلیل وجود بندر ازاد جبل علی دراین کشور به دپوی کالا های اسیای جنوب شرقی و اسیای میانه و اروپا تبدیل شده است. در صورت ایجاد شرایط مناسب در بنادر جنوبی بهخصوص منطقه ازاد کیش کالا ها مستقیما از این بنادر منتقل خواهد شد. و منافع زیادی از ان عاید کشور خواهد شد.                                           

 

www. Iran doc. Ir   منبع:

زهرا خاوری

176

بازاریابی اعتمادی

زمان ایجاد اعتماد مشتری
اگرچه اعتماد در جامعه و شرکتها به نظر پايين مي رسد، اينک زمان خوبي براي شرکتها است که استراتژي بازاريابي مبتني بر اعتماد (بازاريابي اعتمادي) را پايه گذاري کنند. افزايش قدرت مشتري يک پارادايم جديدي براي بازاريابي به وجود مي آورد، پارادايمي که مبتني بر جانبداري از مشتري با فراهم ساختن اطلاعات و مشاوره هاي صادقانه و درهاي باز است. درعين حال، اين قدرت مشتري اثربخشي شيوه هاي قديمي بازاريابي مبتني بر فشار را کاهش مي دهد. بنابراين، تغيير جهت به بازاريابي اعتمادي ممکن است بيشتر يک اجبار و الزام باشد تا اينکه فرصتي اختياري تلقي گردد.
بازاريابي مبتني بر اعتماد چيزي بيش از صرف ميليونها دلار آگهي است که شعار بدهد «به ما اعتماد کنيد» بلکه رويکردي است که رابطه بين شرکت و مشتــــريانش را تعميق مي بخشد. مفروضاتي که «بازاريابي مبتني بر اعتماد» درمورد مشتري دارد عکس ديدگاه «بازاريابي مبتني بر فشار» است.
پارادايم بازاريابي سنتي مبتني بر فشار بر اين فرض است که مشتريان نمي دانند چه چيزي براي آنها خوب است. تحت تاثير اين مفروضات قديمي شرکتها محصولات و خدمات را به سمت مشتري جهت مي دهند. اين تقابل بين مک گرگور است

 

قدرت درحال افزايش مشتريان
اگرچه ممکن است برخي اعتماد را به عنوان يک ايده زيبا بدانند که در مقابل واقعيت بي رحم کسب و کار دنياي مدرن نمي تواند مقــــــاومت کند، اما خواهيم ديد که اين کسب و کار است که نمي تواند در مقابل نيروهاي جديد بي رحمي که زيربناي اعتماد اجباري قرار گرفته اند تاب بياورند.
مشتريان اينک ابزارهايي دارند که به آنها کمک مي کنند خود تصميم بگيرند. هفت روندي که تشريح مي گردد قدرت نسبي مشتريان را افزايش و قدرت نسبي اثربخشي استراتژي بازاريابي مبتنــي بر فشار را کاهش مي دهد. يک همگرايي در بين نيروها وجود دارد که قدرت مشتري را تشديد و توجه کردن به استـــراتژي هاي مبتني بر اعتماد را الزامي مي سازد.

- افــزايش دستيابي به اطلاعات: امروزه مصرف کنندگان از دستيابي وسيعي به اطلاعات مستقل درخصوص محصولات و خدمات برخوردارند. براي مثال شصت درصد خريداران اتومبيل در ايالات متحده از اينترنت براي جستجوي مدل، ويژگيها و قيمت به طور متوسط از هفت سايت مختلف ديدن مي کنند. بسياري جستجوي آن لاين (ON LINE) خود را دو ماه قبل از اينکه قدم به يک نمايندگي خودرو بگذارنـد شروع مي کنند. شش درصد به طور متوسط 450 دلار در هر خودرو با استفاده از خدمات اينترنت صــــرفه جويي مي کنند.
استراتژي فشار در زماني که مشتريان ابزارهاي مستقلي براي جستجو درمورد ادعاهاي يک شرکت دارند کمتر موثر است.
 - دسترسي به گزينه هاي بيشتر: سايت هاي مقايسه اي و بررسيهاي آن لاين همگي مشتريان را قادر مي سازد که بهترين محصولات را با نازلترين قيمت بيابند. براي مثال، گردشگران هم اينک مي توانند از تعدادي وب سايت که دريافتــن ارزانترين خط هوايي به آنها کمک مي کنند بهره گيرند. تعداد شهروندان آمريکايي که معمولاً خدمات مسافرتي را از طريق سايت خريداري مي کنند به 75 درصد در سال 2001 افزايش يافت. گردشگران مرفه و بازرگانان به طور فزاينده اي از پرداخت هزينه هاي بالا اجتناب مي کنند که اين امر به بروز مشکلات مالي در خطوط هواپيمايي منجر گرديده است.
اينترنت بر معاملات املاک بدين شکل تاثيرگذاشته که اطلاعات غني تر و گسترده اي دراختيار خريداران مسکن مي گذارد. معاملات مسکن آن لاين يک درصد تخفيف روي قيمت مي دهند و درنتيجه چهار الي پنج درصد کميسيون را کاهش داده و دهها هزار دلار در هنگام خريد مسکن به نفع مشتريان پس انداز مي شود.
 - سادگي بيشتر در معاملات: اينترنت معاملات را براي مصرف کنندگان ومشتريان صنعتي آسان مي کند. مشتريان اينک مي توانند مستقيماً با تامين کنندگان تماس گرفته و به راحتي کالا و خدمات را خريداري کنند.
براي مثال، سفارش دهي آن لاين و حمل مستقيم امکان خريد کتاب و لوازم الکترونيک را در هر زماني بدون نياز به خروج از منزل فراهم مي سازد. بليت الکترونيکي خطوط هواپيمايي نياز به حضور فيزيکي جهت تهيه بليت را حذف مي کند. سادگي در معاملات به مشتريان اين امکان را مي دهد که هم جستجو و هم خريد را از تعـــداد بالقوه زيادتري از عرضه کنندگان انجام دهند.
 - ارتباطات بين مشتريان: درگذشته شرکتهاي بد فقط يک بار مشتريان را از دست مي دادند. در بدترين حالت يک مشتري قديمي ناراضي ممکن بود تعداد محدودي از دوستان خود را متقاعد سازد که از شرکتي خريد نکند اما هم اکنون اينترنت دسترسي جهاني را براي افراد ناخشنود فراهم مي کند.
رتبه بندي خدمات و ميزگردهاي مذاکرات فرايند انتخاب اصلح دارويــــــن را شدت مي بخشد و باعث حذف محصولات خدمات و شرکتهاي بد مي گردند. در برخي سايت ها مشتريان به طور عملي فروشندگان را رتبه بندي مي کنند و سرنخ قابل اعتمادي براي ساير خريداران فراهم مي سازند.
درخصوص مسايل بهداشتي 110 ميليون آمريکايي براي کسب اطلاعات در سال 2002 به اينترنت مراجعه کردند (علاوه بر آن 48 ميليون در ژاپن 31 ميليون در آلمان و 14 ميليون در فرانسه)
 - گسترش شک گرايي: آبروريزي شرکتها، شايستگيهاي نظام کاپيتاليستي را متزلزل ساخته است. اوايل سالهاي 2000 ميلادي فساد مالي، کاهش ترازها، اخراج کارکنان، اتهامات متعدد در کسب و کار و تظاهرات ضدجهاني سازي را شاهد بوديم. درعين حال، جريان توصيه هاي خريد سهامهاي روبـــــه سقوط بدبيني مصرف کنندگان را تقويت کرد. هجوم همگاني اين وقايع، بي اعتمادي گسترده اي را نسبت به تجارت و کسب و کار ايجاد کرده است.
طبق يک بررسي در سال 2001 اکثر مصرف کنندگان استفاده از برخي محصولات را به دليل نگاه منفي رسانه ها متوقف کردند. ادعاهاي پرگزاف تبليغ کنندگان اثر کمتري در متقاعدسازي مشتريان دارد. اين مطالعه مشخص ساخت که اگر مشتريان به شرکتي اعتماد نداشته باشند بالغ بر 84 درصد از خريدن محصول آن امتناع خواهندکرد
 - کاهش قدرت رسانه ها: مصرف کنندگان دنياي مدرن امروز بسيار سخت قابل دسترس هستند و کمتر از اجداد ساده لوح و قابل دسترسشان تحت تاثير قرار مي گيرند. از آنجايي که مصرف کنندگان اطلاعات خود را افزايش داده اند، کانال هاي رسانه اي که شرکتها به وسيله آنها اطلاعــــات را به مصرف کنندگان تحميل مي کردند، ناکارآتر شده اند.
فــــروپاشي رسانه اي، شک گرايي مصرف کننده، و فشارهاي زندگي مدرن براي شرکتها کار عرضه محصولات مبتني بر فشار را دشوارتر ساخته است.
در روزهاي خوش رسانه ها، هر فردي روزنامه محلي خود را مي خواند و 3 کانال ملي تلويزيوني را تمــاشا مي کرد. اما امروزه، روزنامــه خوانها دراقليت قرار گرفته اند، شبکــه هاي ملي سهم بازار خود را به نفع کانال هاي کابلي از دست داده اند، و اينترنت توجه را به سمت سايت هاي متعدد آن لاين تغيير جهت داده است. شبکه هاي پخش ملي که قبلاً شنــــوندگان زيادي داشتند مشاهده مي کنند که تعداد طرفدارانشان نسبت به 1970، 50 درصد و بيشتر درقياس با دهه 1960، کاهش يافته است. بيش از 100 کانال ازطريق کابل يا ماهواره قابل دسترسي است و آنهــــــا رسانه هاي تلويزيوني را متفـرق کــــرده اند
براي بازاريابان سخت تر است که پيام خود را به چشم ميليونها نفري که احيتاج دارند برسانند. اگرچه حتي مشتري در معرض يک تبليغ تلويزيوني قرار دارد، تنها يک سوم واقعاً آن را تمــــــاشا مي کنند، بقيه صداي آن را مي بندند، کانال را عوض و يا اتاق را تـــرک مي کنند.
تبليغات در رقابت با سر يخچال رفتن، حمام کردن، صحبت با اعضاي خانواده، ساير کانال هاي تلويزيون، بازيهاي الکترونيک و اينترنت شکست مي خورد. متوسط زمان استفاده از اينترنت تقريباً به اندازه زمان تماشاي تلويزيون است درحالي که 36 درصد مردم اظهار داشته اند که کمتر تلويزيون مي بينند . اثربخشــــي بازاريابي مبتني بر فشار به طور محسوسي تنزل کرده است.
 - ظرفيت زياد و اشباع بازارها: تغييرات اقتصادي تقاضــا را کاهش داده است. برآورد مي شود که ظرفيت توليد خودرو 33 درصد بالاتر از تقاضا است. بنابر گزارشات، فروش در کليه صنايع بالغ بر 75 درصد ظرفيت توليد است. اين ظرفيت زياد فشار مضاعفي بر سود و قيمت وارد مي سازد.
رقابت افزايش مي يابد و بازارها با نامهاي مختلف تجاري اشبـــــاع مي شود. بيش از 200 مدل خودرو وجود دارد. کوکاکولا 300 نوع نوشابه متنوع توليد مي کند (طعم، بسته بندي و...). با قدرت انتخاب بيشتر، مشتريان محصول موردنظر خود را که اغلب قيمت ارزانتري هم دارد، به دست مي آورند. توليدکنندگان با انبارهاي مملو از کالا و کاهش رشد فروش مواجه شدند و به کاهش قيمت متوسل گرديــــدند. نتيجه جنگ قيمتها (قيمت شکني) براي قيمت سهام و منافع شرکتها مخرب بوده است.
يونايتد ايرلاين و ساير خطوط هوايي شاهد بي ثباتي و کاهش قيمتها بودند که به عقب ماندن بيشتر از رقبا و کيفيت خدمات نازلتر، تقاضاي کمتر و درنهايت کاهش فروش و سود منجر شد.
نکته اين است که اينترنت يک قدرت زيادي به مصـــــــرف کننده مي دهد، مصرف کنندگان تحصيلکرده تر و مطلع تر از گذشته هستند. مصرف کنندگان هم اينک ابزارهاي بيشتري دراختيار دارند که با آن ادعاهاي شرکتها را بررسي کرده يا کالاها و خدمات بهتري را جستجو مي کنند. درهمين اوضاع، شرکتها قدرت کمتري براي انتقال پيام به مشتريان دارند.
درقبال چنين همگرايي توان کاه، شرکتها بايد تصميم بگيرند چه کاري انجام دهند، يک پاسخ اين است که با شيوه هاي بازاريابي سنتي «فشار بيشتر» جهت تحت تاثير قراردادن مشتري را اعمال مي کنند. انتخاب ديگر «بازاريابي مبتني بر اعتماد» و مشارکت با مشتريان است تا مشترکاً به موفقيت دست يابند.
در عصر قدرت مشتري، شرکتهاي غيرقابل اعتماد درمعرض از دست دادن مزيت رقابتي هستند. گريز پايي مصرف کنندگان اثربخشي تبليغات غلوآميز را کاهش داده و توانايي مشتريان جهت بررسي پيامهاي بازاريابان، استراتژي تبليغات غلوآميز را مخاطره انگيز کرده است. واقعيت بقاي اصلح داروين، به اين موضوع منجر مي گردد آن شرکتهايي که ارزش واقعي را به مشتريان عرضه نمي کنند از گردونه خارج مي گردند. درمقابل چنين روندهايي، شرکتها هيچ ملجايي غير از تغيير رابطه با مشتريان را ندارند.
اعتماد
اعتماد چيزي بيش از يک شعار است که شرکتها صرفاً در کنفرانسهاي خبري اظهــار مي دارند. اعتماد يعني طرفداري  از منافع بلندمدت مشتري. اعتماد سخت بـــه دست مي آيد و راحت از دست مي رود، اما هنگامي که شرکتي آن را کسب کرد منافع مستمري را به دست مي آورد. اعتماد وفاداري مشتري را افزايش مي دهد به طوري که مشتريان راضي خريد را تکرار کرده و دامنه خريد محصول را گسترده تر مي کنند. اعتماد، منــــافع کسب و کار را در چهار زمينه به وجود مي آورد:
 - هزينه هاي کمتر جذب مشتري: اعتماد به دو روش، هزينه هـــاي جذب مشتري را پايين مي آورد. نخست، هزينه جذب مشتري جديد را تقليل مي دهد. به جاي اتلاف پول در تبليغاتي که جيب )صندوق) را خالي مي کند، شرکتهاي مورداعتماد از شهرت دهان به دهان بهره مي گيرند. دوم، با اعتماد، شرکتها ديگر مجبور نيستند مشتريان جديدي را براي جايگزيني مشتريان ناراضي بيابند.
 - حاشيه سود بالاتر: اعتماد، قيمتي که شرکتها مـــي توانند به مشتري ارائه دهند را افزايش مي دهد. «مشتريان تمايل به پرداخت بيشتر براي يک محصول با کيفيت از يک عرضه کننده قابل اعتماد و شناخته شده دارند»
 
 - رشد: اعتمــــاد همچنين به شرکت کمک مي کند تا سهم خود را از مشتريان راضي گسترش دهد. اگرچه شرکتهاي مبتني بر فشار مي توانند در فروشهاي مقطعي موفق باشند، شرکتهاي مبتني بر اعتماد تا آنجا توفيق خواهند داشت که مشتري به پيشنهادات و توصيه هاي آنها اعتماد مي کند.
شرکتهاي مبتني بر اعتماد احتمالاً از هر مشتري درک بهتري دارند و بنابراين، پيشنهادات معنادارتري ارائه مي دهند که نرخ رشد بالاتري را منجر مي گردد.
 - مزيت رقابتي بلندمدت: اعتماد بنياد مزيت رقابتي بلندمدت را فراهم مي سازد. يک رابطه بهتر و مشارکتي با مشتريان باارزش، به شرکت کمک مي کند تا درجهت رهبري بازار، نوآور باشد. به جاي حدس زدن درخصــوص خواسته هاي احتمالي مشتريان، شرکتهاي اعتمادگرا، درک بهتري از مشتريان و الگوهاي خريد آنان دارند. درهنگامي که شرايط متلاطم است، مشتريان به موسساتي مي چسبند که قابل اعتماد هستند.
در بازاريابي صنعتي، 20 درصد نيروهاي فروش )فروشندگان) که 80 درصد ميزان فروش را انجام مي دهند، بسياري از توفيقات خود را مديون برقراري ارتباط مبتني بر اعتماد با مشتريان مي دانند. فروش برخي کالاها ممکن است برمبناي توجه به هزينه و رويکرد فشار باشد، اما فروش مواداوليه و قطعاتي که مستقيماً در کالاهاي ساخته شده به کار گرفته مي شوند موضوعي متفاوت است. درحقيقت، در يک زنجيره عرضه که شرکتها روابط بلندمدت با عرضه کنندگان استراتژيک خـــــود برقرار مي کنند، اعتماد بسيار مهم است.
 
به موازات حرکت شرکتها به سمت توليد انعطاف پذير، توليد به موقع (JIT) يا استفاده از توليدکنندگان خارج از سازمان (OUTSOURCING) ، آنهــا بيش از پيش به عرضه کنندگان وابسته مي شوند. هم دربازارهاي صنعتي و هم در بازارهاي مصرفي، همگرايي نيروها و منــــــافع بالقوه ترکيب مي گردند تا براي موفقيت بلندمدت در آينده اعتماد را به وجود آورند

هانیه شبانی

175

بازار گرایی در شرکتهای لیزینگ

مقدمه

با افزايش نقش ليزينگ در توسعه اقتصادي کشورهاي پيشرو، کشورهاي در حال توسعه نيز با الگوبرداري از اين کشورها و براي رسيدن به شرايط مساعدي هم­سطح آنان، به فکر استفاده از اين ابزار اقتصادي افتاده و براي رسيدن به اهداف خود در اين حوزه برنامه­ريزي کرده­اند.

نکته مهم و تعيين­کننده براي تمامي سازمانها بويژه ليزينگ­ها، اين است که آنها چگونه خواهند توانست اهداف اساسي خود (بقا، رشد و سودآوري) را در مراحل چرخه عمر سازماني خود پيگيري کنند و به بهترين وجه ممکن تحقق بخشند. بدون شک مشتري پايه و اساس بقاي شرکتهاي ليزينگ بوده و در پيش گرفتن راهکار و ابزار بازاريابي در راستاي توسعه مشتري محوري و طراحي و توسعه سازمان براساس اهداف بازارگرايي، تامين­کننده بقاي شرکتهاي ليزينگ خواهد بود. پايبندي به تمامي اصول بازارگرايي، در مرحله آخر، نقش مکمل را در دست­يابي به اهداف شرکت ايفا مي­نمايد.

اين مقاله در نظر دارد تا با توجه به نوپا بودن شرکتهاي ليزينگ در کشور، جايگاه بازاريابي و بازارگرايي را در اين شرکتها شناسايي و بهترين مکانيزم براي پياده­سازي آن را ارائه کند.

 ضرورت توجه به بازاريابي در شرکتهاي ليزينگ

تحقيقات نشان مي­دهند که هزينه جذب مشتريان جديد 5 برابر هزينه حفظ مشتريان کنوني است. شرکتها دريافته­اند که از دست دادن يک مشتري چيزي بيش از، از دست دادن يک قلم فروش است، بلکه به معني از دست دادن کل جريان خريدهايي است که مشتــري مي­توانسته در طول زندگي يا دوره زماني که مشتري بوده است، انجام دهد. نزديکي اشباع بازارهاي فعلي، تشديد رقابت در حوزه­هاي کاري جديد، تغيير در سليقه­ها، شرايط و نيازهاي مشتريان، شرکتهاي ليزينگ را با چالشهاي متعددي در فعاليتهاي بازرگاني و صنعتي مواجه خواهد کرد. در اين شرايط شرکتهايي که بتوانند از ابزار و امکانات در دسترس خود، بويژه ابزارهاي تعبيه شده در حوزه بازاريابي استفاده کنند، بسترمناسبي براي رويارويي با آينده متحول، فراهم خواهند کرد.

 فرايند بازاريابي در شرکتهاي ليزينگ

با توجه به اينکه دامنه فعاليت شرکتهاي ليزينگ گسترده بوده و دربرگيرنده طيف وسيعي از محصولات و خدمات است، تحليل فرايندهاي بازاريابي با نگاه به فرايندهاي مديريت زنجيره تامين نگرشي جامعتر و بهتر را براي شناسايي، بررسي و تحليل بازاريابي در ليزينگ ارائه مي­کند. فرايندهاي اصلي مديريت زنجيره تامين در شرکتهاي ليزينگ در برگيرنده مديريت روابط مشتري، مديريت سرويس مشتري، مديريت تقاضا، تاييد سفارش، مديريت روابط تامين­کنندگان، توسعه محصول و مديريت اعتبارات است.

بررسى شرکتهاي ليزينگ در قالب شبکه تامين­کنندگان و کانال‌هاى توزيع، تکميل کننده فرايندهاي بازاريابي در ليزينگ خواهد بود. با اين توصيف، در فرايند کاري شرکتهاي ليزينگ موضوعات مديريت سيستم‌هاى اطلاعات، منبع‌يابى، زمان‌بندى تامين محصولات، پردازش سفارشها، مديريت موجودى و خدمت به مشترى با بازاريابي اشتراک پيدا مي­کنند.

براى مديريت موثر زنجيره تامين در فرايندهاي کاري شرکتهاي ليزينگ ضرورى است که تامين­کنندگان، مشتريان و شرکت در قالب برنامه­اي منسجم با هم فعاليت کنند. در اين ميان بازاريابي با ساز و کاري که در اختيار دارد، انسجام و يکپارچگي اطلاعات را براي اين سه بعد فراهم مي‌کند. اين انسجام که از طريق بازاريابي ايجاد مي­شود باعث جريان سريع اطلاعات در ميان مشتريان و عرضه­کنندگان مي‌شود، ارتباط ميان شرکت، تامين­کنندگان و مشتريان را بهبود مي‌دهد و در سطح مناسبي نگه مي‌دارد

روند تکامل بازاريابي در شرکتهاي ليزينگ

موقعيت و جايگاه بازاريابي در ساختار تشکيلاتي شرکتهاي ليزينگ به مراحل تکامل فعاليتهاي بازرگاني، فروش، رقابت و مشتري­مداري آن ارتباط دارد. در شرکتهاي ليزينگ سنتي که فعاليتهاي عنوان شده آن تکامل نيافته است، هدف نهايي فقط کسب سود تعريف مي­شود. در اين حالت خدمات بدون توجه عميق و همه جانبه نسبت به نيازهاي مشتريان ارائه مي­شود و طبيعتاً چون تعداد رقبا نيز محدود است، بدون اينکه سعي و تلاش سازمان يافته و همه جانبه­اي لازم باشد، خدمات ارائه و سود حاصل مي­شود. در اين شرايط يا واحد بازاريابي در ساختار تشکيلاتي سازمان وجود ندارد، يا اينکه به‌صورت واحد يا دايره کوچکي زير نظر مديريت يا معاونت فروش يا تحقيق و توسعه اداره مي­شود.

بتدريج که رقابت حادتر و فشرده­تر مي­شود، براي تحليل سود يا ارائه خدمات بيشتر، بهتر و باکيفيت­تر، کوششهاي سازمان يافته­اي لازم است و شرکتهاي ليزينگ درمي­يابند که واحد بازاريابي سنتي نمي­تواند نيازهاي آنان را در تعامل با محيط برآورده کند. در اين شرايط ايجاد بازاريابي به‌صورت يک مديريت و هم­تراز با مديريتهاي مياني مطرح مي­شود و فعاليتهايي نظير تحقيقات بازار، تبليغات، پيشبرد فروش، اعطاي اعتبار و ايجاد رابطه با عوامل شبکه ارائه دهنده کالاها و خدمات اهميت پيدا مي­کند.

در اين تحولات، موقعيتي پيش مي­آيد که مديران شرکتهاي ليزينگ درمي­يابند، بازاريابي بايد به‌عنوان يک حوزه معاونت هم­تراز با معاونت اداري، مالي، تحقيق و توسعه يا طرح و برنامه در نمودار سازماني ديده شود. در اين موقعيت اداره بازاريابي داراي وظايف راهبردي مي‌شود و اهداف بلندمدت شرکتهاي ليزينگ را از نظر نوع فعاليت، مشخصات، بازار هدف، مشتريان بالقوه و بالفعل و... شناسايي و براي دستيابي به آن اهداف، برنامه­هاي کوتاه­مدت، ميان مدت و بلندمدتي را طراحي، اجرا و کنترل مي­کند.

آميخته بازاريابي مناسب شرکتهاي ليزينگ

آميخته بازاريابي شالوده اساسي سيستم بازاريابي را تشکيل مي­دهد، زيرا ترکيبي از عناصر لازم براي برنامه­ريزي و اجراي کل عمليات بازاريابي است. مک کارتي عناصر آميخته بازاريابي متشکل از چهار عنصر توزيع، ترفيع، محصول و قيمت را ارائه کرد. طي ساليان متمادي اجزاي ديگري نيز به عناصر کلاسيک آميخته بازاريابي افزوده شده است، از جمله در صنعت جهانگردي به علت منحصر به فرد بودن بازاريابي جهانگردي، بسته بندي، برنامه ريزي، مردم و مشارکت به آن اضافه شده است در جايي ديگر عناصر بسته بندي، روابط عمومي، قدرت‌هاي حاکم بر بازار و مردم به P4 اضافه شده است. فيليپ کاتلر (1999) با اضافه کردن دو عامل قدرت و روابط عمومي عناصر آميخته بازاريابي را به شش عنصر تقسيم کرد، ولي سپسP4 را بهبود بخشيد و پذيرفت که روابط عمومي خود شکلي از تبليغات است. با توجه به ماهيت صنعت ليزينگ، به منظور ارائه آميخته بازاريابي خاص اين صنعت، آميخته بازاريابي خدمات مي­بايست مدنظر قرار گيرد. عناصر اين آميخته در برگيرنده سه عنصر فرايند، مردم و محل ارائه خدمت است. به اعتقاد نگارنده، در صنعت ليزينگ اين آميخته در برگيرنده عناصر زيراست:

-1 قيمت رقابتي

-2 ترفيعات فروش اثربخش

-3 مردم داري

-4 فرايندهاي پويا و خلاق

-5 شيوه هاي توزيع بهينه

-6 خدمات متنوع

-7 مکان مناسب

آميخته بازاريابي از مقوله­هاي مهم در تصميم­گيريها و ارزيابيهاي مربوط به بازاريابي يک بنگاه است چراکه آميخته بازاريابي يا راهبرد بازاريابي، ترکيبي از عناصر لازم براي برنامه­ريزي و اجراي کل عمليات بازاريابي است. از سوي ديگر عناصر آميخته بازاريابي قابل کنترل هستند و با يکديگر رابطه متقابل دارند. تصميم در مورد يکي از آنها برروي فعاليت مربوط به ديگر عناصر تأثير مي­گذارد و اگر اجزاي آميخته بازاريابي به‌نحوي باهم ترکيب شوند که هم با نيازهاي مصرف­کننده و هم با نيروهاي محيطي در کل بازار هدف انتخاب شده هماهنگي داشته باشند، باعث پديد آمدن يک سيستم بازاريابي موفق در شرکتهاي ليزينگ مي­شوند.

بازارگرا کردن شرکتهاي ليزينگ

بازارگرايي يک جنبه از فرهنگ سازماني است که گذشته از نوع سازمان، نوع محصول يا خدمتي که به جامعه ارائه مي­کند، تاثير بلندمدتي بر تمامي جنبه­هاي شرکتهاي ليزينگ دارد.از ديد بازاريابي، مهمترين جنبه فرهنگ سازمان مفهوم بازارگرايي است. اين جنبه دربرگيرنده يک مجموعه زيربنايي از ارزشها و اعتقادات مشترک که مشتري را در مرکز تفکر، راهبرد و عمليات شرکت قرار مي‌دهد، است.

واژه بازارگرايي متشکل از دو واژه «بازار» و «گرايش» بوده، به طوري که «بازار» مجموعه‌اي از خريداران بالفعل و بالقوه است و «گرايش» بيان­کننده حالتي است که بر اساس آن شرکتها به مصاديق اين بازار متمايل مي‌شوند. اين نامي است که هنگام استقرار بازاريابي به آن داده مي‌شود.

فلسفه بازارگرايي بر اين اصل استوار است که براي رسيدن به هدفهاي سازماني، بايد به نيازها و خواسته‌هاي بازار توجه داشت و رضايت مشتريان را بيشتر، بهتر و با کارايي بالاتر نسبت به رقبا تأمين کرد (محب‌علي و فرهنگي، 1375، 25). بنابراين، برمبناي اين فلسفه سازمانها نوع توليدات خود را براساس خواسته‌هاي مصرف‌کنندگان تعديل مي‌کنند و از اين طريق هم به ارضاي خواسته‌ها و نيازهاي مصرف‌کنندگان مي‌پردازند و هم خود سودي به دست مي‌آورند. به­عبارت ديگر، شرکتهاي ليزينگ سود حاصله خود را برمبناي رضايت مشتريان دنبال مي‌کند.

عوامل تعيين­کننده بازارگرايي در شرکتهاي ليزينگ

ورود شرکتهاي ليزينگ به بازار مالي کشور، هدف نهايي از تاسيس يک شرکت ليزينگ نيست؛ بلکه ايجاد شرکت ليزينگ مقتدر و توسعه آن مستلزم ايجاد شرايط مساعدي در ساختار و تمامي ابعاد آن است که اين مفهوم در بازارگرايي متجلي مي­شود. عوامل تعيين کننده بازارگرايي شامل عواملي مي‌شود که بر نگرشها و اقدامات بازارگرايي، تأثير مي‌گذارد. بنابراين شاخصها و فرصتهاي توسعه بازارگرايي در شرکتهاي ليزينگ در سطوحي به شرح زير قابل ارائه هستند:

-1 عوامل محيط داخلي شرکتهاي ليزينگ

با فرض اينکه شرکتها داراي ريسک قابل قبولي براي شروع فرآيند بازارگرايي و ادامه دادن به آن باشند، محيط دروني شرکت به‌عنوان يکي از عواملي است که در توسعه درجه بازارگرايي نقش اساسي ايفا مي‌کند، پس ايجاد بازارگرايي در سازمان نيازمند طراحي مجدد ساختار‌، سيستم ‌و فرايندهاي سازماني است. دو ويژگي اساسي ساختار، سيستم و فرايندها، همان درجه رسميت و تمرکزي است که آنها دارا هستند. تمرکز به منزله واگذاري اختيار تصميم‌گيري از سوي سازمان و ميزان مشارکت اعضاي سازمان در تصميم‌گيري است. رسميت عبارت است از وجود قوانين ويژه، تشريح اختيارات، ارتباطات، ضوابط، رويه‌ها و مصوباتي که وظايف يک سازمان را شرح مي‌دهند.

تحقيقات تجربي نشان داده است که توانايي شرکتها درکسب اطلاعات بازار و دستيابي به گذر اطلاعاتي و بهره‌برداري از آن در کل سازمان، با درجه رسميتي که در ساختار، سيستم و فرايندها وجود دارد، رابطه عکس دارد. به‌عبارت ديگر درجه رسميت بيشتر در ساختار، سيستم و فرايندها باعث توانايي کمتر شرکت در بهره‌برداري از اطلاعات بازار مي‌شود.بنابراين ساختار، سيستم و رويه‌هاي رسمي، هر چند که ممکن است فرايند بهره‌گيري مفيد از اطلاعات بازار را تسهيل کنند، اما دستيابي به اطلاعات و استفاده مفهومي از آن را کاهش مي‌دهند

-2 عوامل محيط صنعتي شرکتهاي ليزينگ

واضح است وقتي‌که شرکتهاي ليزينگ در بازارهاي شناخته شده‌اند و باثبات و قابل پيش‌بيني فعاليت مي‌کنند، مجبور نيستند بازارگرايي را توسعه دهند، ولي چون در بلندمدت اغلب بازارها نمي‌توانند ثبات يا قابليت پيش‌بيني خود را حفظ کنند، شرکتهاي ليزينگ مجبورند خود را با تغييرات بازار وفق دهند. بر اساس مدل پورتر، اگر ساختار بازار متشکل از پنج مولفه اصلي زير يعني عرضه‌کنندگان، خريداران، رقباي بالقوه، محصولات جانشين و رقباي بالفعل (موجود) در نظر گرفته شود، مي‌توان گفت که نوسانات، ماهيت و نوع بازار بر مبناي پنج مولفه مذکور ايجاد و تعيين ‌مي‌شود.

در مطالعه‌هاي انجام شده، به نقش قوي متغير اقتصادي به‌عنوان يک عامل تعديل­کننده که بر روابط بين توسعه بازارگرايي و عملکرد شرکتها تأثير مي‌گذارد، پي برده شد. يافته‌هاي اين مطالعه نشان داد که درجه پذيرش بازارگرايي درسازمانهايي که در اقتصادي ضعيف و رو به نقصان فعاليت مي‌کنند، کمتر از شرکتهايي است که در اقتصادهاي قوي فعاليت مي‌کنند.

 

-3 عوامل مرتبط با مديريت عالي شرکتهاي ليزينگ

اهميت دادن مديريت عالي به عوامل کليدي مؤفقيت، از اساسي­ترين عوامل کاميابي بازارگرايي در شرکتهاي ليزينگ است. شکل‌دهي مجدد محيط داخلي شرکت و همچنين، تصميم‌گيري جهت شروع فرآيند توسعه بازارگرايي، مسئوليت مديريت عالي است. با توجه به نقش مديريت ارشد در بلندمدت از يک طرف و با توجه به اينکه سازمانهايي وجود دارند که قادر به توسعه بازارگرايي نيستند و راهبرد­هاي خود را برمبناي تجربيات و ذهنيتهاي گذشته تعيين مي‌کنند، مديريت عالي با شناسايي عوامل کليدي موفقيت، قادر به پيش‌بيني و طرح مبنايي براي تعيين و حفظ مزيت رقابتي در توسعه بازارگرايي خواهد بود. بنابراين، تصميمات مديريت عالي جهت ايجاد مزيت رقابتي در قالب سه پرسش زير مطرح مي‌‌شود:

• آيا لزوم سرمايه‌گذاري جهت ايجاد مزيت رقابتي، در شرايط مشخص بازار، احساس مي‌شود؟

• آيا توسعه اين مزيت کارا و اثر بخش است؟

• آيا مي‌توانيم مزيت رقابتي را که با توسعه بازارگرايي بيشتر خواهد شد، در بلندمدت حفظ کنيم؟

پاسخ به اين سوالات مستلزم اين است که شرکت عوامل مختلف موفقيت را در نظر بگيرد و از بين آنها عوامل کليدي را طوري تعيين کند که موجب عملکرد بهتر شود. اين فرايند تصميم‌گيري، جز با مراجعه به تجربيات قبلي حاصل نمي‌شود.

از طرف ديگر عوامل غير قابل کنترلي در محيط وجود دارد که مانع از حفظ مزيت رقابتي در بلندمدت مي‌شود. روشي که شرکت مي‌تواند به تغييرات محيطي پاسخ ‌دهد اين است که به تجديد نظر و ارزيابي مجدد عوامل کليدي موفقيت بپردازد. براي مثال، اگر شرکت در يک دوره معيني از زمان به اين نتيجه برسد که کنترل هزينه‌ها، مبناي مناسبي براي تمايز نيست، لازم است تا گزينه‌هاي ديگر را براي ايجاد اين مزيت رقابتي جستجو کند. در چنين شرايطي ممکن است که تيم مديريت عالي به اين نتيجه برسد که راهبرد فروش تهاجمي موجب موفقيت مي‌شود. بنابراين، در اين شرايط شرکت اهميت راهبرد فوق را با سعي در ايجاد يک مزيت رقابتي جديد برمبناي مهارتهاي فروش در نظر مي‌گيرد.

مدل پيشنهادي براي بازارگرايي شرکتهاي ليزينگ

در ادامه به منظور توسعه بازاريابي در شرکتهاي ليزينگ الگويي (شکل شماره 1) براساس مفهوم بازارگرايي ارائه خواهيم کرد. اين الگو بيانگر اين است که شرکتهاي ليزينگ براساس شاخصهاي بازارگرايي که به آنها اشاره خواهد شد، عملکرد رقبا و مشتريان را مديريت مي‌کنند. مکانيزم ارتباطي در اين الگو پس از تشريح بيشتر ابعاد آن ارائه خواهد شد.

فيليپ کاتلر پيشنهاد مي‌کند که يک سازمان بازاريابي اثربخش بر محيط بيروني که شامل مشتريان و رقبا مي‌شود، تمرکز مي‌کند. از نظر کهلي و جاورسکي (1990)، بازارگرايي توانايي سازمان در ايجاد، پخش و استفاده از اطلاعات در مورد مشتريان و رقباست. در طراحي اين الگو از نظريات کاتلر در مورد بازارگرايي به شرح زير استفاده شده است:

-1 بُعد تصميم‌گيري: «شپيرو» مفهوم بازارگرايي را به‌عنوان فرايند تصميم‌گيري سازماني در نظر گرفت که در مرکز اين فرايند تعهد قوي مديريت در مورد تقسيم اطلاعات در بين بخشهاي دروني سازمان و تصميم‌گيري آشکار در بين کارکنان صفي و ستادي وجود دارد. اين بُعد، بازارگرايي را شامل مجموعه فرايندهايي مي‌داند که با همه ابعاد شرکت به نوعي در ارتباط است.

-2 بُعد هوشمندي (اطلاعات) بازار: در بعد اطلاعات بازار، بازارگرايي يعني توليد اطلاعات بازار (اطلاعات مربوط به نيازهاي جاري و آتي مشتريان)، توزيع اطلاعات در عرض سازمان و پاسخگويي به اطلاعات بازار در سراسر سازمان.

-3 بُعد رفتاري مبتني بر فرهنگ: «نرور و اسلتر» مفهوم بعد رفتاري مبتني بر فرهنگ را ارائه کردند. به اعتقاد آنان بازارگرايي شامل 3 عنصر اصلي مشتري‌‌گرايي، رقابت‌گرايي و هماهنگي بين واحدهاي عملياتي است.

-4 بُعد تمرکز راهبردي: بعد راهبردي در واحد بازرگاني، درجه‌اي است که اطلاعات را از مشتريان کسب و راهبرد لازم جهت مواجهه با نيازهاي مشتري را انتخاب مي‌کند، سپس با پاسخگويي به خواسته‌ها و نيازهاي مشتريان آن را مستقر مي‌سازد.

-5 بُعد مشتري­گرايي: اين بعد باوري است که نه تنها بر مبناي خواسته‌هاي اوليه مشتري بنا نهاده مي‌شود، بلکه ذي‌نفعان ديگري چون مالکان، مديران و کارکنان را نيز در نظر مي‌گيرد، تا اينکه قابليت سودآوري شرکت را در بلندمدت توسعه دهد.

 

گام­هاي اجرايي مدل براي توسعه بازارگرايي در شرکتهاي ليزينگ

تا اين بخش از تحقيق شرايطي ارائه شد که براساس آن و در قالب الگوي پيشنهادشده، شرکتهاي ليزينگ، درصورت توجه به آن، مي­توانند به سمت بازارگرايي حرکت کنند. اما هر الگويي براي اينکه به مرحله پياده­سازي برسد، مي­بايست گامهايي اجرايي آن نيز ارائه شود. قسمت انتهايي و پاياني اين تحقيق، گامهاي اجرايي لازم بازارگرا کردن شرکتهاي ليزينگ را براساس موارد زير پيشنهاد داده است:

-1 تصميم­گيري: اصولاٌ سازمانها در تصميم­گيري بسته به نوع ساختار سازماني، فرهنگ حاکم برسازمان، نوع فعاليت سازمان و... شيوه­هاي متفاوتي را اتخاذ مي­کنند. اما در سازمانهايي که تصميم دارند به سمت بازارگرايي حرکت کنند، تصميمات مي­بايست براساس الگوي زير پيگيري شود:

_ ايجاد ارتباط در همه زمينه­ها و ابعاد شرکت؛

_ توزيع اطلاعات در واحدهاي صفي؛

_ اتخاذ تصميمهاي راهبردي و تاکتيکي دردرون واحدهاي صفي و ستادي؛

_ اتخاذ تصميمهاي هماهنگ در واحدهاي صفي و ستادي و اجراي آنها با حس تعهد.

-2 رقابت کارآمد: بدون شک گسترش بازار صنعت ليزينگ و توسعه آن در تمامي جهات، گامي است که پس از فراهم شدن بسترهاي آن با سرعت بيشتري جلو خواهد رفت. اما در حوزه اختصاصي بازار، مدنظر قرار دادن شرايط زير مي­تواند راه­گشا و کارساز باشد:

_ شناخت بازارهاي جديد با تاکيد بر فرصتها و قوتهاي موجود در صنعت ليزينگ؛

_ تاکيد بر توسعه بازار با رويکرد برطرف کردن نيازمنديهاي جامعه و صنعت کشور از طرف شرکتهاي ليزينگ؛

_ بهبود فرايندهاي کاري با طراحي مکانيزم­هاي ايجاد و توسعه بازارگرايي در صنعت ليزينگ؛

ايجاد سيستم اطلاعاتي نظام­مند و يکپارچه به منظور تحليل فرصتها، تهديدها، قوتها و ضعفهاي بازار ليزينگ کشور.

بدون شک با فراهم کردن بسترهاي لازم براي توسعه صنعت ليزينگ در کشور، شناسايي و توسعه زمينه­هاي همکاري مشترک با ليزينگ در نظام مالي کشور و گسترش بازار اين صنعت، مي­توان صنعت ليزينگي مقتدر، کارآمد و آينده ساز براي افزايش رفاه مردم و توسعه اقتصادي متناسب با اهداف برنامه­هاي توسعه­اي کشور فراهم کرد.

-3 تمرکز راهبردي: شرکتها امروزه متناسب با نوع نياز خود و سطح پيشرفتي که در مرحله بلوغ سازماني خود به‌دست آورده­اند، ساز و کارهاي مشتري­مداري را درسازمان خود تدارک ديده­اند. براي رسيدن به تمرکز راهبردي در سازمان، شرکتهاي ليزينگ مي­بايست گامهاي زير را به‌طور منظم و متوالي بردارند:

_ طراحي واحدهاي تخصصي بازاريابي با محوريت تحقيق و توسعه؛

_ طراحي و تدوين اهداف، راهبرد­ها وبرنامه­هاي اجرايي واحدهاي تخصصي بازاريابي؛

_ طراحي سيستم­هاي اطلاعات مشتريان و ساير سيستم­هاي اطلاعاتي مورد نياز براي پايش مشتريان.

به اين ترتيب شرکتهاي ليزينگ اطلاعات را از مشتريان کسب و استراتژي لازم جهت مواجهه با نيازهاي مشتري را انتخاب مي‌کنند، سپس با بهترين امکانات و خدمات به خواسته‌ها و نيازهاي مشتريان خود با سرعتي مناسب پاسخ مي­­گويند

-4 مشتري مداري: اين بعد باوري است که نه تنها برمبناي خواسته‌هاي اوليه مشتري بنا نهاده مي‌شود، بلکه سهامداران ديگري چون مالکان، مديران و کارکنان را نيز در نظر مي‌گيرد، تا اينکه قابليت سودآوري شرکت را در بلندمدت توسعه دهد. مکانيزم عمل مدل فوق در تشريح بازارگرا کردن شرکتها به اين ترتيب است که شرکتها مي­بايست فاکتورهاي اشاره شده در بالا را به­گونه­اي موثر با در نظر گرفتن سه عامل مشتريان، رقبا و خود شرکت طراحي، کنترل و بازنگري کنند تا بتوانند به مفهوم بازارگرايي نزديک شوند.

 

نتيجه­گيري

بازاريابي و فروش در شرکتهاي ليزينگ، در ابتداي مسير پيچيده عمر اين سازمانها است و عملکرد آن براي اين شرکتها چندان ملموس نيست؛ بدون شک با پيچيده شدن محيط اين شرکتها و لزوم بررسي عالمانه و محققانه محيط براي پاسخگويي به نيازهاي رو به رشد و فزاينده مشتريان روند رو به رشدي براي به‌کارگيري بازاريابي در شرکتهاي ليزينگ در پيش خواهد بود. البته حرکت به سمت بازاريابي متاثر از شدت رقابت و پيچيدگي محيط بازاريابي و عاملي اساسي­تر يعني نياز به بقا، رشد و حفظ سودآوري اين رويکرد و حرکت به سمت بازاريابي را تسريع مي‌کند. در اين ميان نبايد از ياد برد که بازاريابي نتيجه فعاليتهاي تيم کاري يک شرکت است و مي­تواند ضامن ادامه حيات و بقاي آن به حساب آيد. بديهي است، نداشتن دقت در به‌کارگيري اين فعاليت و ابزار کارآمد در حوزه مديريت و يا اجراي ناقص و نامناسب آن، از آفتهاي مهمي است که مي­تواند صدمات جبران ناپذيري را به شرکتها، بويژه شرکتهاي نوپاي ليزينگ وارد آورد.

هانیه شبانی

168

مراحل انجام صادرات کدام است ؟ 

1 – بازاریابی ( شناخت بازارهای خارجی و راههای نفوذ به آن )

2 – کسب مجوز صدور که در حال حاضر صدور اغلب کالاها نیاز به مجوز ندارد و فقط کالاهای خارجی نیاز به مجوز دارند .

   3- اخذ کارت بازرگانی:

  تعریف کارت بازرگانی(1)

 

  كارت بازرگاني ،مجوزي است كه به دارنده آن اعم از شخص حقيقي يا حقوقي به موجب ماده 2 قانون صادرات و واردات مصوب 1372/04/02 مجلس شوراي اسلامي اجازه داده مي شود به امر تجارت خارجي بپردازد .بر اساس مقرراتي كه در حال حاضر در دست اجراست اعتبار كارت بازرگاني از تاريخ صدور يكسال مي باشد . تمديد كارت بازرگاني با ارائه مدارك لازم براي براي مدت مذكور انجام مي گيرد و در دفعات بعد نيز به همين ترتيب ادامه مي يابد.

 

کاربردهای کارت بازرگانی

 

 ثبت سفارش و ترخيص كالا

(1)*نمونه کارت بازرگانی در پیوست آمده است.

 واردات از مناطق آزاد

 

 مبادرت به حق العمل كاري در گمرك

  صادرات کلیه کالاهای مجاز

 

موارد معافیت از داشتن کارت بازرگانی عبارتند از :

 

 شركت تعاوني مرز نشينان

 ملوانان ايراني شاغل در شناورهايي كه در بين سواحل ايران و ساير كشورها در تردد هستند

 پيله وران

 كارگران ايراني شاغل در خارج از كشور در صورت داشتن كارنامه شغلي از وزارت كار

 كالاهايي كه صدور آنها به تشخيص گمرك براي فروش نمي باشد

 

ماده 3- قانون مقررات صادرات و واردات و مبادرت برابر صادرات و واردات كالا بصورت تجاري مستلزم داشتن كارت بازرگاني است كه توسط اتاق بازرگاني و صنايع و معادن ايران صادر و به تاييد وزارت بازرگاني مي رسد.

 

صدور کارت بازرگانی

 

 براي صدور كارت بازرگاني دائم بايد از طريق اداره كل ثبت شركتهاي محل اقدام به اخذ اظهارنامه ثبتي و گواهي پلمپ دفاتر  نمود و سپس به اتاق بازرگاني و صنايع و معادن يا اتاق تعاون مركز استان محل فعاليت بر حسب مورد مراجعه نمود ، پس از تكميل پرونده و امضا كارت در اتاق مربوط جهت تاييد نهايي به اداره كلبازرگاني استان مربوطه مراجعه كرد . كارت بازرگاني شركت هاي خارجي جهت تاييد به اداره كارت بازرگاني وزارت  ارسال مي شود .

به موجب تصويبنامه شماره 80163/ت/68663 مورخ 17/12/76 *** شركتهاي تعاوني بايد كارت بازرگاني خود را از اتاقهاي تعاون جمهوري اسلامي ايران دريافت نمايند .

 

قوانین و بخشنامه های مرتبط با صدور و تمدید کارت بازرگانی

 

 الف ـ بند 2 ماده 10 آيين نامه مقررات صادرات و واردات 73/02/06 

كارت بازرگاني توسط شعب اتاق بازرگاني و صنايع و معادن ايران در تهران يا شهرستانها به نام متقاضياني كه واجد شرايط زير باشند صادر مي گردد.

تبصره : كليه شركتهاي تعاوني كارت بازرگاني خود را صرفا" از اتاقهاي تعاون جمهوري اسلامي ايران دريافت مي نمايند .

 2-1-1 اشخاص حقيقي ايراني .

 2-1-1 داشتن حداقل سن 21 سال تمام  .

 2-1-2 داشتن برگ پايان خدمت نظام وظيفه يا برگ معافيت براي آقايان.

 2-1-3 داشتن سه سال سابقه فعاليت تجاري يا توليدي به نأييد دو نفر از دارندگان كارت بازرگاني يا ارائه مدرك دانشگاهي يا داشتن مجوز توليد از يكي از وزارتخانه هاي توليدي

 2-1-4 داشتن محل كسب متناسب با رشته فعاليت ، اعم از ملكي يا استيجاري .

 2-1-5  داشتن دفاتر قانوني و ارائه اظهارنامه ثبتي .

 2-1-6 داشتن حساب جاري در يكي از شعب بانك هاي داخلي .

 2-1-7 عدم اشتغال تمام وقت و همچنين رابطه استخدامي با وزارتخانه ها و سازمانها ي دولتي و قواي سه گانه .

 2-1-8 عدم ورشكستگي به تقصير و تقلب .

 2-1-9 نداشتن محكوميت كيفري .

 

3 – تعیین قیمت صادراتی توسط کمیسیون 5 نفره نرخ گذاری .

4- صدور پروفرما ( سندی که توافقات اولیه فروشنده و خریدار را نشان می دهد )

 

5 – تهیه و تدارک و بسته بندی کالا

6 – دریافت گواهی بازرسی کالا از اداره استاندارد

7 – صدور فاکتور و اخذ گواهی مبداء

8 – سپردن پیمان ارزی

9 – عقد قرارداد حمل و نقل و بیمه

10 – اظهار کالا به گمرک

11 – ارسال کالا

12 – دریافت واریز نامه یا تصدیق صدور

فاطمه شاهرخ

144

 بازاريابي توسط موتورهاي جستجو

تصورات غلط زيادي در مورد بازاريابي توسط موتورهاي جستجو (Search-Engine-Marketing , SEM) وجود دارند و بسياري از آنها به افسانه تبديل شده اند. در زير 10 مورد از اين افسانه ها آورده شده اند که اگر بازاريابها به آنها توجه نکنند، به گمراهي کشيده خواهند شد

 1-بهينه سازي در منزل ارزان تر است
تحقيقات نشان مي دهد کمتر از 1% از هزينه تبليغات صرف بازاريابي توسط موتورهاي جستجو مي شود، پس تعجبي ندارد که اکثر سايتها بطور نا مناسبي بهينه سازي شده اند. متخصصين بازاريابي توسط موتورهاي جستجو، موقعيت بهتر در موتور جستجو را در زمان کمتري بدست مي آورند زيرا آنها به پيچيدگي، ماهيت فني و فرايند همواره متغير الگوريتم موتورها آشنا هستند. سپردن اين کار به اهل فن، بسيار مقرون به صرفه تر خواهد بود.
2-اين کار توسط نرم افزارهاي موجود در يک لحظه اتفاق مي افتد
چگونه يک نرم افزار همان کاري را که متخصصين شرکتها انجام مي دهند را با کسري از قيمت، انجام مي دهد؟ هيچ راهي وجود ندارد که نرم افزار بتواند کلمات کليدي را تشخيص دهد يا اينکه محتوي و کد HTML شما را بهينه سازد. اکثر موتورها معيارهاي خاصي دارند که مثل حرکت ساعت، تغيير مي کنند. هيچ نرم افزاري امکان فراهم آوردن مکان مناسب در موتورهاي جستحو را ندارد.
3-بازايابي موتورهاي جستحو اولويت کمتري نسبت به روشهاي قديمي دارد
اين خلاف واقعيت است. نتايج حاصل از بازاريابي توسط موتورهاي جستحو بالاترين کيفيت را دارند زيرا مردمي که توسط موتورهاي جستحو دنبال محصول مي گردند، در وضعيت نياز هستند و آماده خريد مي باشند. ترافيک ناشي از جستحو در موتورهاي جستحو، مناسب است زيرا مردم با هدف و بصورت خودجوش اقدام به جستجو مي کنند که اين روش مناسب تر از روشهاي تبليغات در ساير رسانه ها مي باشد.
4-بازايابي موتورهاي جستحو داراي کيفيت بالا نيست
ايده آل اين است که يک برنامه تبليغاتي شامل تبليغات تلويزيوني، نامه مستقيم(Direct Mail) و تبليغات بنر (Banner Ad) داشته باشيم ولي با توجه به بودجه محدود، اين کار براي همه مقدور نيست. يک سايت بهينه شده در مدت زمان کوتاهي فروش مناسب را به دنبال خواهد آورد. تحقيقات نشان مي دهد که بازاريابي موتورهاي جستجو از ساير روشهاي گران قيمت، بهتر عمل مي کند.
5-وعده رتبه اول و يا بازگشت پول پرداختي
وعده بازگشت پول (Money Back Guarantee) بي ارزش ترين وعده است زيرا نتايج اين خدمات غير قابل پيش بيني و هميشه در حال تغيير است. همواره سايتهاي جديد به موتورهاي جستجو معرفي مي شوند و رتبه ها همواره در حال تغيير است. خلاصه اينکه نتايج اين خدمات تحت کنترل نيست.
6-شما به ليست شدن در هزاران موتور جستجو نيازمنديد
نرم افزارهائي که ادعا مي کنند شما را در 1500 موتور جستجو ثبت مي کنند، کاري جز ارسال سايت شما به ليست هاي FFA (Free-For-All) نمي کنند. اين ليستها ارزش کمي دارند و قابل مقايسه با موتورهاي جستجو نيستند. نتيجه اينکه آدرس شما در اختيار مزاحمان (Spammer) قرار خواهد گرفت.
7-همينکه موقعيت خوبي در ليست پيدا کرديد ديگر کار تمام است
موقعيت مناسب در موتورهاي جستجو نياز به سعي و خطا دارد و موفقيت در آن، گذرا است. موقعيت خوب در يک ليست ممکن است فردا تغيير کند و حتي برخي موتورها هر ساعت تغيير مي کنند. حفظ موقعيت مناسب نياز به مراقبت و بررسي دائم دارد. هيچ چيز را نمي توان تضمين کرد و موقعيت بدست آمده دائمي نيست.

8-بازاريابي توسط موتورهاي جستجو بازگشت سرمايه مناسب ندارد
اين کاملا اشتباه است. اين روش بهترين بازگشت سرمايه را دارد. در مقايسه با ساير روشهاي بازاريابي مثل تبليغات بنر و نامه مستقيم و هزينه هاي جنبي، اين روش بسيار مناسب تر است.
9-بازاريابي موتورهاي جستجو بصورت حرفه اي خيلي گران است
ثابت شده است اين روش در مقايسه با تبليغات بنر و نامه مستقيم و تبليغات چاپي، هزينه نصف دارد در ضمن نتايج آن بسيار مناسب تر و قابل لمس تر است.
10-همه خدمات بازاريابي در موتورهاي جستجو مثل هم هستند
در واقع، خدمات و قيمتها خيلي متفاوت هستند. ولي در مجموع همه چيز مشخص است و استانداردها هم تنظيم شده است. فقط چند سوال از مجري مي شود پرسيد مثل تعريف دقيق خدماتي که ارائه مي کند، قيمتها، قرارداد، تجربه هاي قبلي آنها و همچنين پرس و جو از مشتريان قبلي آنها.

الهه لطیفی

140

ويژگي‌ شركتهاي‌ برتر در تعامل‌ با مشتري‌

قسمت (2)

 رقابت‌ شركتها در بازار جهاني‌ نسبت‌ به‌ گذشته‌ به‌مراتب‌ پيچيده‌تر و فشرده‌تر شده‌ است.با پيشرفت‌ فناوري‌ اطلاعات‌ مشتريان‌ قادرند تا اطلاعات‌ وسيعتري‌ را از كيفيت‌ فرآورده‌ها و خدمات‌ مورد نظر خود كسب‌ كنند.روان‌سازي‌ و ارزش‌ افزايي‌ دو ويژگي‌ جديد براي‌ تعامل‌ با مشتري‌ است‌ كه‌ مي‌تواند به‌ افزايش‌ نفوذ در مشتريان‌ منجر شود.مشتريان‌ چهار عامل‌ سرعت، صحت، ارزاني‌ و آساني‌ را در مورد نحوه‌ دريافت‌ كالا و يا خدمات‌ مهم‌ مي‌شمارند.اگر مشتري‌ براي‌ دريافت‌ كالا يا خدمات‌ به ‌زحمت‌ بيفتد در آن‌ صورت‌ هراندازه‌ كالاي‌ مرغوبي‌ دريافت‌ كند بازهم‌ ناخرسند خواهد بود.كالا يا خدمات‌ بايد به‌همان‌ شيوه‌اي‌ كه‌ خواست‌ مشتري‌ است‌ به‌دست‌ او برسد.هرچه‌ سازمان‌ بيشتر به‌ مشتري‌ كمك‌ كند، اين‌ ارزش‌ آفريني‌ بيشتر موجب‌ تمايز اين‌ سازمان‌ با ديگر سازمانها مي‌شود.

 

ارزش‌ افزايي‌

روان‌ سازي يعني‌ اينكه‌ آنچه‌ به‌ مشتري‌ تحويل‌ مي‌شود باراحتي‌ و رواني‌ و بدون‌ كمترين‌ مشكل‌ ارائه‌ شود. كالا يا خدمت‌ بايد به‌همان‌ شيوه‌اي‌ كه‌ مورد درخواست‌ مشتري‌ است، به‌دست‌ او برسد. اما ارزش‌ افزايي‌ يعني‌ اينكه‌ شركت‌ بايد بيشتر از آنچه‌ كه‌ تاكنون‌ به‌ او تحويل‌ مي‌داده‌ است، به‌ او بدهد.‌ ‌خدمت‌ يا فرآورده‌اي‌ كه‌ به‌ مشتري‌ تحويل‌ مي‌شود، معمولاً‌ به‌همان‌ شكل‌ قابل‌ استفاده‌ مشتري‌ نيست. او هنوز بايد فعاليتهايي‌ را انجام‌ دهد تا بتواند به‌ نتيجه‌ مطلوب‌ برسد.‌ ‌اگر شركتي‌ ابزار حفاري‌ خريداري‌ مي‌كند، اين‌ ابزار براي‌ دستيابي‌ به‌ چاه‌ است. اگر جايي‌ لوله‌ خريداري‌ مي‌ كند، اين‌ لوله‌ها پس‌ از لوله‌گذاري‌ قابل‌ بهره‌برداري‌ است. اگر مشتري‌ خودرو مي‌خرد، اين‌ خودرو پس‌ از شماره‌گذاري‌ و بيمه‌كردن‌ قابل‌ استفاده‌ است. اگر در آزمون‌ رانندگي‌ پذيرفته‌ شود، پس‌ از مراجعه‌ به‌ شهرك‌ آزمايش، تحويل‌ دادن‌ مدارك، پرداخت‌ هزينه‌ پستي‌ و دريافت‌ گواهينامه‌ از طريق‌ پست، مي‌تواند به‌ گواهينامه‌ رانندگي‌ دست‌ يابد.‌ ‌براي‌ تصور اصل‌ ارزش‌ افزايي، مي‌توان‌ نردباني‌ را درنظر گرفت‌ كه‌ فرآورده‌ شركت‌ يا سازمان، در پايين‌ترين‌ پله‌ قرار دارد. مشتري‌ براي‌ استفاده‌ از آن‌ بايد آن‌ را در بالاترين‌ پله‌ قرار دهد. هرچه‌ سازمان‌ بيشتر به‌ مشتري‌ كمك‌ كند، ارزش‌ بيشتري‌ براي‌ او آفريده‌ است. اين‌ ارزش‌آفريني‌ بيشتر، موجب‌ تمايز آن‌ سازمان‌ با سازمانهاي‌ ديگر مي‌شود، زيرا ديگران‌ هنوز مشتريان‌ خود را در پله‌ پاييني‌ نگه‌ داشته‌اند. هرچه‌ شركتي‌ پله‌هاي‌ بيشتري‌ را كنترل‌ كند، مشتريان‌ به‌ ازدست‌دادن‌ شركت‌ وجايگزيني‌ باشركتهاي‌ ديگر كمترتمايل‌ خواهندداشت.

‌ ‌سازمان‌ براي‌ اعطاي‌ ارزش‌ افزوده‌ بيشتر به‌ مشتريان، بايد همواره‌ اين‌ سوال‌ را بكند كه‌ مشتريان‌ بامحصول‌ يا خدمت‌ فراهم‌ آمده، پس‌ از تحويل‌ گرفتن، چه‌ مي‌كنند؟ چه‌ كارهاي‌ بيشتري‌ را سازمان‌ مي‌تواند براي‌ مشتريان‌ انجام‌ دهد؟ هرچند ممكن‌ است‌ هزينه‌هاي‌ آن‌ را حتي‌ با احتساب‌ سود، دريافت‌ دارد.‌ ‌پس‌ هراندازه‌ كالا يا خدمت‌ ارائه‌ شده، باكيفيت‌ باشد، ممكن‌ است‌ هنوز براي‌ مشتري‌ قابل‌ استفاده‌ نباشد، يااينكه‌ استفاده‌ از آن‌ ابزاري‌ در جهت‌ كالا يا خدمت‌ نهايي‌ مورد نظر او باشد.‌ ‌در بعضي‌ از مواقع، شركتي‌ براي‌ ارائه‌ خدمات‌ بيشتر به‌ مشتري‌ ممكن‌ است‌ با ساير شركتها مشاركت‌ كند تا كار تمام‌ شده‌اي‌ را به‌ مشتريان‌ ارائه‌ دهد.نتيجه‌گيري‌ ‌ ‌شركتهايي‌ به‌عبارت‌ كلي‌تر سازمانهايي‌ كه‌ داراي‌ رقيبان‌ جدي‌ هستند، يا خدمت‌رساني‌ وظيفه‌ اصلي‌ آنان‌ است، تنها نبايد به‌ ارايه‌ كالا يا خدمت‌ يا كيفيت‌ اكتفا كنند. مشتري‌ بايد اين‌ كالا يا خدمت‌ را به‌ راحت‌ترين‌ شكل‌ ممكن‌ دريافت‌ دارد. هزينه‌هاي‌ آن‌ را به‌ آسان‌ترين‌ شكل‌ ممكن‌ پرداخت‌ كند. مشتري‌ بايد در كار با سازمان‌ دچار زحمت‌ نشود. دشواري‌ و مشكل‌زايي‌ در دريافت‌ كالا يا خدمت، يا پرداخت‌ هزينه‌هاي‌ آن‌ موجب‌ بيزاري‌ مردم‌ از آن‌ سازمان‌ مي‌شود. براي‌ روان‌سازي‌ كار با مشتريان‌ بايد به‌ فرآيندگرايي‌ و حذف‌ فعاليتهاي‌ بيهوده، دست‌ زد.‌ ‌كالا يا خدمت‌ دريافتي، معمولاً‌ تنها بخشي‌ از نياز واقعي‌ مشتري‌ را تامين‌ مي‌كند. اگر بتوان‌ بقيه‌ بخشهاي‌ موردنياز او را تامين‌ كرد و ارزش‌ افزوده‌ بيشتري‌ براي‌ او فراهم‌ ساخت، خرسندي‌ و رضايتمندي‌ مشتري‌ دوچندان‌ مي‌شود. براي‌ اين‌ كار، لازم‌ است‌ سازمان‌ از خود بپرسد كه‌ مشتري‌ پس‌ از دريافت‌ كالا يا خدمت‌ با آن‌ چه‌ مي‌كند؟ تاچه‌ اندازه‌ مي‌توان‌ فعاليتهاي‌ بعدي‌ مشتري‌ را برروي‌ كالا يا خدمت‌ تامين‌ كرد؟‌ ‌ارزشيابي‌ از عملكرد سازمان‌ از نگاه‌ مشتري، مي‌تواند به‌ «روان‌ سازي» و «ارزش‌ افزايي» بينجامد. براي‌ دستيابي‌ به‌ ارزشيابي‌ عملكرد، تهيه‌ الگوي‌ ارزشيابي‌ ويژه‌ آن‌ سازمان‌ است.

منبع : سایت توسعه مهندسی بازارگستران آتی

میثم محمودی آذر

139

ويژگي‌ شركتهاي‌ برتر در تعامل‌ با مشتري‌

قسمت (1)

مقدمه‌

‌ ‌در بازار جهاني، رقابت‌ شركتها با يكديگر، نسبت‌ به‌ گذشته‌ به‌مراتب‌ پيچيده‌تر و فشرده‌تر شده‌ است. مشتريان‌ در انتخاب‌ فرآورده‌ها و خدمات‌ دلخواه‌ خود، قدرت‌ بيشتري‌ يافته‌اند و حق‌ انتخاب‌ را به‌ معناي‌ واقعي‌ به‌دست‌ آورده‌اند.‌ ‌با پيشرفت‌ فناوري، به‌ويژه‌ فناوري‌ اطلاعات، مشتريان‌ قادرند تا اطلاعات‌ وسيعتري‌ را نسبت‌ به‌ گذشته‌ از كيفيت‌ فرآورده‌ها و خدمات‌ مورد نظر خود كسب‌ كنند. آنها مي‌توانند مشخصه‌هاي‌ دقيق‌ كالا و خدمات‌ موردنظر خود را به‌سرعت‌ و به‌آساني‌ به‌دست‌ آورند. پايگاه‌ اطلاع‌رساني‌ توليدكنندگان، قيمتها را نيز بدون‌ واسطه‌ در اختيار آنان‌ قرار مي‌دهد.‌ظرفيت‌ توليد فرآورده‌ها نيز باتوجه‌ به‌ پيشرفت‌ فناوري‌ افزايش‌ يافته‌ است. مثلاً‌ در صنعت‌ فولاد، وجود ظرفيت‌ توليد مازاد بر نياز، كاهش‌ قيمت‌ فولاد را در بازار جهاني‌ در پي‌ داشته‌ است. يا در صنعت‌ خودروسازي، ظرفيت‌ ساخت‌ 20ميليون‌ دستگاه‌ خودرو درسال‌ بيش‌ از تقاضاي‌ بازار وجود دارد‌ ‌در حالي‌ كه‌ در گذشته‌ فقط‌ 3-2 شركت‌ خودروسازي‌ وجود داشت، در حال‌ حاضر تنها در ايالات‌ متحده، حداقل‌ 25 شركت‌ خودروساز با يكديگر به‌رقابت‌ مي‌پردازند. اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ مشخصه‌ و قيمت‌ هر خودرو نيز از طريق‌ پايگاه‌هاي‌ اينترنتي‌ قابل‌ دستيابي‌ است.

فناوري‌ ساخت‌ محصولات‌ و ارائه‌ خدمات‌ نيز به‌طور شگفت‌آوري‌ پيشرفت‌ كرده‌ است‌ و در نتيجه‌ بهره‌وري‌ افزايش‌ و هزينه‌ها كاهش‌ يافته‌ است. اين‌ تحول‌ نيز به‌نوبه‌ خود بر افزايش‌ عرضه‌ نسبت‌ به‌ تقاضا اثر گذارده‌ است.‌ ‌چرخه‌ عمر توليدات‌ هم‌ كوتاه‌تر شده‌ است. با پيشرفت‌ فناوري، طراحي‌ و ساخت‌ كالاهاي‌ مشابه‌ به‌سرعت‌ انجام‌ مي‌پذيرد. طراحيهاي‌ رايانه‌اي‌ اين‌ امكان‌ را به‌وجود آورده‌ است‌ تا كالاهاي‌ مشابه، به‌سرعت‌ شبيه‌سازي‌ و الگوبرداري‌ شوند و مهندسي‌ معكوس‌ را به‌ پيشرفت‌ شگرفي‌ نايل‌ آورد.

‌در گذشته‌ تمايز آشكاري‌ بين‌ فرآورده‌هاي‌ توليدي‌ كارخانه‌هاي‌ مختلف‌ وجود داشت‌ و هر كدام‌ مشخصه‌هاي‌ مربوط‌ به‌ خود را داشت. پيشتر سرعت‌ رشد فناوري‌ به‌اندازه‌اي‌ كند بود كه‌ فرآورده‌هاي‌ شركتها، براي‌ مدت‌ طولاني‌ با يكديگر متفاوت‌ بودند. هر توليدكننده، محصول‌ خود را مي‌فروخت. هركدام‌ از فرآورده‌ها نقاط‌ قوت‌ و ضعف‌ خود را داشتند؛ ولي‌ اكنون‌ سرعت‌ پيشرفت‌ فناوري، چرخه‌ عمر آنها را كوتاه‌ كرده‌ است. هر محصول‌ يا خدمت‌ جديدي‌ كه‌ شركتي‌ معرفي‌ كند، بلافاصله‌ شركت‌ ديگر، از روي‌ آن‌ الگوبرداري‌ مي‌كند و مشابه‌ آن‌ را ارائه‌ مي‌دهد. در نتيجه‌ فرآورده‌ها و خدمات‌ مشابه، فراوان‌تر و گزينه‌هاي‌ خريد مشتري‌ بيشتر شده‌ است.‌ ‌در كشور ما به‌علت‌ محدوديتهايي‌ كه‌ در زمينه‌ واردات‌ كالا و خدمات‌ وجود دارد و نيز به‌دليل‌ انحصار دولت‌ در برخي‌ از شاخه‌هاي‌ دادوستد، در بسياري‌ از فعاليتهاي‌ تجاري، رقابت‌ فشرده‌اي‌ وجود ندارد و از اين‌رو مشتريان‌ در اين‌ شاخه‌ها، قدرت‌ زيادي‌ ندارند.‌ ‌هرچند در بسياري‌ از زمينه‌ها، در ايران، مشتريان‌ دست‌ پايين‌ را دارند و مجبورند از خدمات‌ و كالاهاي‌ انحصاري‌ با هر كيفيت‌ و به‌ هر شيوه‌ ارائه‌اي‌ استفاده‌ كنند، ولي‌ به‌هرحال‌ در بسياري‌ ديگر از زمينه‌هاي‌ تجاري، به‌ ويژه‌ در دادوستدهاي‌ كوچك‌ و متوسط، توليدكنندگان‌ كالا و عرضه‌كنندگان‌ خدمت‌ بايد به‌رقابت‌ فشرده‌اي‌ براي‌ جلب‌ مشتري‌ بپردازند. آنها باتوجه‌ به‌ آنچه‌ كه‌ بيان‌ شد، با مشتريان‌ پرقدرتي‌ روبه‌رو هستند و اگر نتوانند به‌ درخواستهاي‌ آنان‌ پاسخ‌ دهند، بايد صحنه‌ رقابت‌ را ترك‌ كنند.

‌ ‌شركتها و سازمانهايي‌ كه‌ با مشتريان‌ داراي‌ قدرت‌ انتخاب‌ روبه‌رويند بايد به‌ شيوه‌هاي‌ جديدي‌ در كسب‌ و كار روي‌ آورند تا بتوانند به‌ نفوذ خود بر مشتري‌ بيفزايند.‌ ‌از سويي‌ ديگر در ساير زمينه‌ها كه‌ رقابت‌ كمتري‌ وجود دارد نيز بايد مطالبات‌ و خواسته‌هاي‌ مردم‌ تامين‌ شود تا امكان‌ تعادل‌ اجتماعي‌ وجود داشته‌ باشد و بحرانها و آسيبهاي‌ اجتماعي‌ كاهش‌ يابد.

‌« ‌روان‌ سازي» و «ارزش‌ افزايي» دو عنوان‌ جديد براي‌ تعامل‌ با مشتري‌ است‌ كه‌ مي‌تواند به‌ افزايش‌ نفوذ در مشتريان‌ منجر شود.

 

روان‌ سازي‌

‌ ‌مشتريان‌ چهار عامل‌ را در مورد چگونگي‌ دريافت‌ كالا يا خدمت‌ مهم‌ مي‌شمارند: سرعت، صحت، ارزاني‌ و آساني. مشتري‌ آنچه‌ را كه‌ نياز دارد، درخواست‌ مي‌كند و تمايل‌ دارد خيلي‌ زود و بدون‌ معطلي‌ به‌ آن‌ دست‌ يابد. اشتباه‌ را هم‌ نمي‌پذيرد؛ كالا يا خدمت‌ درست‌ و دقيق‌ را انتظار دارد. تمايلي‌ به‌ پرداخت‌ بيشتر از حد معمول‌ را هم‌ ندارد.‌ ‌اينها همه‌ مورد توجه‌ مشتري‌ است‌ و از عوامل‌ ايجاد رضايت‌ در اوست؛ ولي‌ اگر توليدكننده‌ همه‌ اين‌ سه‌ عامل‌ را نيز در ارائه‌ خدمت‌ يا كالاي‌ خود مورد توجه‌ قرار دهد. باز هم‌ كافي‌ نيست. عامل‌ چهارم‌ كه‌ معمولاً‌ كمتر مورد توجه‌ عرضه‌كنندگان‌ كالا و خدمت‌ قرار مي‌گيرد، از اهميت‌ زيادي‌ برخوردار است.‌ ‌اگر رويه‌ سفارش‌ پيچيده‌ باشد، مشتري‌ بايد وقت‌ و پول‌ زيادي‌ را صرف‌ كند تا آن‌ را تفسير و براي‌ انجام‌دادن‌ آن‌ اقدام‌ كند.‌ ‌اگر نظام‌ حمل‌ فرآورده‌ درست‌ نباشد، مشتري‌ بايد باصرف‌ وقت، منتظر دريافت‌ سفارش‌ خود باشد. اگر نظام‌ دريافت‌ كالا يا خدمت، پرداخت‌ صورت‌حساب، ضمانت‌ پرداخت‌ وجه‌ و... روان‌ نباشد، هزينه‌هاي‌ زيادي‌ به‌ مشتري‌ تحميل‌ مي‌گردد.‌ ‌قيمت‌ خودرو تنها بخشي‌ از هزينه‌اي‌ است‌ كه‌ مشتري‌ مي‌ پردازد. هزينه‌هاي‌ فرصت‌ از دست‌ رفته‌ براي‌ تكميل‌ فرم‌ها، انجام‌دادن‌ مراحل‌ اداري‌ خريد، مراجعه‌هاي‌ مكرر به‌ كارخانه‌ يا عوامل‌ فروش‌ به‌ علت‌ بي‌نظمي‌ در تحويل‌ به‌ موقع‌ خودرو يا تشريفات‌ زايد اداري‌ و... از جمله‌ هزينه‌هايي‌ است‌ كه‌ مشتري‌ بايد بپردازد ولي‌ به‌ سودآوري‌ بيشتر براي‌ توليدكننده‌ نيز منجر نمي‌شود.‌ ‌اهميت‌ روان‌سازي‌ در اين‌ است‌ كه‌ بدانيم‌ قيمت‌ كالا تنها بخشي‌ از قيمت‌ پرداختي‌ مشتري‌ است. وجهي‌ را كه‌ مشتري‌ مستقيماً‌ مي‌پردازد، تمام‌ هزينه‌اي‌ نيست‌ كه‌ بابت‌ خريد كالا يا خدمت‌ بايد بپردازد. هزينه‌هاي‌ رفت‌ وآمد، تفسير و تعبير سفارشات، اتلاف‌ وقت‌ براي‌ پرداخت‌ صورت‌ حساب‌ و... هزينه‌هاي‌ غيرمستقيمي‌ است‌ كه‌ به‌دليل‌ پيچيدگي‌ روند دادوستد، به‌ مشتري‌ تحميل‌ مي‌شود؛ بدون‌ آنكه‌ وجوه‌ اين‌ هزينه‌ها به‌ توليدكننده‌ پرداخت‌ شود.‌ ‌اگر روشهاي‌ كاري‌ شركت، به‌جاي‌ درنظرگرفتن‌ راحتي‌ مشتريان، براساس‌ راحتي‌ كاركنان‌ تنظيم‌ شده‌ باشد، مشتريان‌ بايد هزينه‌ دشواري‌ روشهاي‌ اجرايي‌ را بپردازند.‌ ‌از سويي‌ ديگر بسياري‌ از فعاليتهاي‌ يك‌ فرآيند كاري، بيهوده‌ و بدون‌ ارزش‌ افزوده‌ است. حتي‌ در بخش‌ خصوصي‌ تخمين‌ زده‌ شده‌ است‌ كه‌ 95 درصد از فعاليتها هيچ‌گونه‌ ارزش‌ افزوده‌اي‌ توليد نمي‌كند و يا زمينه‌ ايجاد ارزش‌ افزوده‌اي‌ را فراهم‌ نمي‌سازد. حذف‌ فعاليتهاي‌ بيهوده، باعث‌ جلوگيري‌ از پيچيدگي‌ فرآيندهاي‌ كاري‌ و آساني‌ كار دادوستد با مشتريان‌ مي‌شود.‌ ‌پرهيز از تكه‌تكه‌كردن‌ فعاليتها در بخشهاي‌ مختلف‌ و انجام‌ يافتن‌ تمام‌ مراحل‌ يك‌ فرايند كاري‌ تا حد امكان‌ در يك‌ محل‌ و با حضور افراد تيم‌ متشكل‌ از كارشناسان‌ بخشهاي‌ مختلف‌ روان‌سازي‌ كار با مشتريان‌ را موجب‌ مي‌شود.‌ ‌شركتها بايد از نگاه‌ مشتري، فعاليتهاي‌ كاري‌ خود را سامان‌دهي‌ مجدد كنند. مديران‌ شركتها حداقل‌ يك‌ بار خريد كالا يا دريافت‌ خدمات‌ از شركت‌ خود را تجربه‌ كنند تا به‌ بازسازي‌ دوباره‌ فرآيندها بپردازند.‌ ‌تنها ارائه‌ فرآورده‌ها يا خدمات‌ متناسب‌ با نياز و انتظار مشتري‌ كافي‌ نيست، شيوه‌ ارائه‌ كالا يا خدمت‌ و يكپارچه‌سازي‌ فرآيندهاي‌ كاري‌ از نگاه‌ مشتري، از اهميت‌ بسزايي‌ برخوردار است. اگر مشتري‌ براي‌ دريافت‌ كالا يا خدمت، به‌زحمت‌ بيفتد و كار با توليدكننده‌ برايش‌ دشوار باشد. هراندازه‌ كالا يا خدمت‌ مرغوبي‌ دريافت‌ كند، ناخرسند خواهد بود.‌ ‌مشتري‌ بايد كالا يا خدمت‌ خود را تا حد امكان‌ در محل‌ موردنظر خود تحويل‌ گيرد؛ درغير اين‌صورت‌ با يك‌ مرتبه‌ مراجعه‌ به‌ شركت‌ يا سازمان، به‌آن‌ دست‌ يابد و با يك‌ بخش‌ سروكار داشته‌ باشد.

 

 منبع : سایت توسعه مهندسی بازارگستران آتی

میثم محمودی آذر

136

سه مفهوم براي انتخاب معيارهاي بازاريابي بين الملل

 براي شناسايي فاکتورهاي موفقيت و معيارهاي اندازه گيري آن ابتدا بايد درک درستي از اهداف شرکت خود داشته باشيد. شرکت تازه تاسيسي که به دنبال وارد کردن جنس خود به بازار است مسلما" اهداف متفاوتي نسبت به شرکت بزرگي دارد که مي خواهد روابط نزديک تري با مشتريان خود برقرار نمايد.اما تمام افرادي که قصد انتخاب معيارهايي براي سنجش عملکرد بازاريابي دارند بايد عواملي را در نظر بگيرند که اثرات مثبت سه مفهوم زير را داشته باشند:
1- جذب مشتري
2- حفظ مشتري
3- کسب درآمد

اولين وظيفه بخش بازاريابي توانمند کردن يک تشکيلات براي جذب مشتري است. بدون مشتري، نه درآمدي وجود دارد و نه تجارتي!
جذب مشتري شرکت را براي بالا بردن حجم کارهاي تجاري خود تقويت خواهد کرد.
البته بازاريابي انتهاي کار فروش نيست بلکه در اين بخش به مشتري آگاهي داده مي شود و سعي بر آن است که توجه مشتري به مسئله مورد نظر معطوف شود. معيارهايي که براي اندازه گيري موفقيت در بازار به کار مي روند عبارتند از:

• سرعت افزايش مشتريان
• درصد انتخاب محصول از ميان محصولات مشابه
• درجه معروفيت و شهرت
• وسعت توزيع
دومين وظيفه بخش بازاريابي حفظ مشتريان فعلي شرکت و افزايش و فعال کردن هر چه بيشتر آنهاست.

اين بخش از کار ممکن است قدري مشکل تر باشد و نياز به سرمايه گذاري داشته باشد زيرا مشترياني که به سختي از اين در وارد شده اند، به آساني از در ديگر خارج مي شوند!
مشکلات و مسائل زيادي وجود دارند که قدرت شما را در اين بخش محدود مي کنند. اما معيارهاي زير شما را براي اندازه گيري عملکرد شرکت در حفظ مشتري ياري مي کند:

• ميزان فروش هاي دائمي و مقطعي
• تعداد مشتريان
• سرعت رشد فروش
• تعداد مشتريان تازه جذب شده
• ميزان وفاداري و دفاع مشتريان از شما

سومين وظيفه بخش بازاريابي حضور در بازار و کسب در آمد است.
بازاريابان حرفه اي براي بالا بردن درآمدها و حضور در بازار از معيارهاي زير کمک مي گيرند:
• ميزان سود
• مشتريان با ارزش
• درصد مقبوليت محصولات جديد شرکت
• تعداد طرفداران محصولات شرکت
با توجه به ساختار شرکت براي به دست آوردن حداکثر کارايي و سود بايد مجموعه اي از معيارها انتخاب شود و دنباله اي از اعمال به طور پيوسته براي کنترل، آناليز و گزارش عملکرد، انجام گيرد
به اين ترتيب در طول زمان، اطلاعات با ارزشي به دست مي آيد که نشان خواهد داد:
- کدام يک از تاکتيک هاي بازاريابي موثرترند؟
- کدام بخش از افراد پتانسيل خريد بيشتري دارند؟
- کدام مشتريان سود بيشتري را عايد شرکت کرده اند؟
- و در کل عمليات فروش چگونه انجام مي شود؟

نکته مهم ديگر آن است که اين معيارها در اثر گذشت زمان قابل تغييرند. با رشد شرکت و بازار کار، بازاريابان نيز بايد بررسي مجددي روي معيارهاي خود انجام دهند و آن ها را با اهداف جديد سازگار کنند.
رقباي شما ممکن است به شاخص ها و رکوردهاي بالاتري دست يابند و معيارهاي شما ديگر قابل قبول نباشند. بعضي از معيارها کهنه مي شوند و روشها و معيارهاي جديدي براي اندازه گيري به وحود مي آيند.

اولين سال راه اندازي تجارت مسلما پر فراز و نشيب خواهد بود. هر اندازه كه با دقت و دانش پيش برويد، باز هم مرتكب اشتباهاتي خواهيد شد. اما اگر ذهن خود را آماده كنيد و به تجربيات ديگران توجه كنيد، مي توانيد از وقوع بسياري از اين اشتباهات پيشگيري كنيد.
در اين فرصت به 7 اشتباه بزرگ تازه كاران و راه حلهائي براي گريز از آنها اشاره مي كنيم.

اشتباه اول: راندن يك ماشين تندرو در جاده اي خاكي
همه ما شنيده ايم كه براي آغاز هر كار، به محركي قوي و شور و شوق فراوان، احتياج است. اما داشتن اين حرارت اوليه به تنهايي كاري از پيش نمي برد.
شما به يك برنامه احتياج داريد.
در زمينه تجارتتان، درخصوص مشتريان و رقباي خود عميقا تحقيق كنيد و يك مدل حقيقي و مفيد براي

اشتباه دوم : ارزان فروشي
از يك كودك بخواهيد كه بين يك كريستال 12 وجهي بدلي و يك قطعه الماس، يكي را انتخاب كند. كودك كريستال را انتخاب خواهد كرد. تازه كاران تجارت نيز به همين صورت عمل مي كنند، فريب كميت را مي خورند و به كيفيت اهميت نمي دهند.
آنها مي انديشند كه اگر جنسهاي ارزان قيمت را عرضه كنند، فروش بهتري خواهند داشت و بزودي ميليونر خواهند شد.اما اين تصور غلط است.
اشتباه سوم: راه اندازي تجارت فقط براي هيجان

بيشتر اشخاصي كه در حال راه اندازي يك تجارت هستند، افرادي رويايي، خيال پرداز و ماجراجو هستند كه بيشتر به دنبال هيجان مي گردند. اين افراد به جاي تفكر و تحمل جزئيات دشوار اين كار، به فكر پيش روي هستند و مي خواهند كه مسائل و بحرانها را به نوعي پشت سر بگذارند تا دوباره به ميدان بازي برگردند و ماجراهاي آن را دنبال كنند.
.
اشتباه چهارم: غفلت از بازاريابي
تعداد كمي از صاحبان تجارتهايي كه تازه تاسيس شده اند براي بازاريابي اهميت قائل مي شوند و برنامه و بودجه خاصي براي آن اختصاص مي دهند، زيرا تصور مي كنند كه بازاريابي يك خرج غير ضروري است و يا به علت شكستهاي مقطعي از تاثير بازاريابي در فروش مايوس مي شوند.
بازاريابي، فروش فرد را تضمين مي كند. اما به ياد داشته باشيد که فروش هر روز محدود به همان روز است و لزوما فرآيندي ادامه دار نيست.
شما مسئول همه چيز هستيد. شما بايد اهداف تجارت را تعيين كنيد و روش ها را انتخاب كنيد، يا شخصي را براي انجام اين وظيفه منصوب كنيد.
 اشتباه ششم: پيش بيني ناقص بودجه
تازه كاران تجارت معمولا" نيازهاي مالي خود را دست كم مي گيرند. اين افراد، در ابتداي كار هزينه زيادي را صرف خريد لوازم اداري و محصولاتي مي كنند كه ممكن است بسيار تخصصي تر از آن چه باشد كه به آن نياز دارند. هم چنين به اين موضوع توجه نمي كنند كه اكثر مشتريان به طور اقساط خريد مي كنند و بازگشت پول به كندي انجام مي گيرد.
نکته:در مورد بودجه واقع بين باشيد.
اشتباه هفتم: روابط غلط
شروع هر فعاليتي احتياج به كار فراوان و سيستم پشتيبان دارد. فشار تعهدات زماني و مسائل مالي باعث بروز مشكلاتي در روابط خواهد شد.
بسياري از اشتباهات به اين دليل بروز مي كنند كه تازه كاران تصور مي كنند كه تمام كارها را بايد خود به تنهايي انجام دهند.به جاي اين كار بهتر است نقاط قوت خود را بشناسيد و كمبودهاي خود را بپذيريد و بعضي از امور را به دست متخصصين خاص آن بسپاريد.هنگامي كه به مسائل و شكست هاي اجتناب ناپذير برخورد مي كنيد، اين ضرب المثل قديمي را به ياد بياوريد كه:هر شكست پلي است براي پيروزي هاي آينده.

مارال خانجانی

123

تکنیکهای بازاریابی چریکی

آیا تکنیکهای رایج بازاریابی در همه بنگاهها و در هر کسب و کاری قابل استفاده است؟ یکی از انواع هزینه های بی مورد در زمانی که با بازار کسب و کار هماهنگ نیستیم هزینه های بازار یابی است. به همین جهت بازاریابی چریکی به دور از تکنیکهای رایج بازار یابی و با هدف دستیابی به حداکثرنتایج و با استفاده از حداقل منابع بوجود آمده است.برخی از جنبه های بازاریابی چریکی مانند کاراته است و کاراته نیزدفاع از خود بدون سلاح است، تکنیکهای زیر در بازاریابی رایج نبوده و تحت عنوان بازاریابی چریکی بررسی می شود:

ü      سرمایه گذاری_investment

-          پولهایتان را در کجا سرمایه گذاری می کنید؟

-     پیام: بر روی آموزش سرمایه گذاری کنید. توسعه قابلیتهای فردی یکی از 5 فرمان پیتر سنگه در کتاب پنجمین فرمان است.

ü      تعهد-commitment

-          به چه چیزی تعهد دارید؟ و به چه چیزی تعهد ندارید؟

-     پیام: به چه چیزی تعهد دارید که باعث شکست شماست و باید ان را رها کنید مانند اصرار بر ادامه فعالیت در انتهای منحنی عمر محصول و به چه چیزی تعهد ندارید که باعث شکست شماست مانند هزینه انسانی دانستن نیروی انسانی متخصص.

ü      استواری-consistency

-     آیا برنامه بازار یابی دارید؟ و به آن متعهد هستید؟ آیا برای تغییر برنامه وسوسه می شوید؟ آیا مردم به عقاید و پیامهای شما اعتماد دارند؟

-          پیام: برنامه داشته باشید و به آن پایبند باشید.

ü      دلگرمی-confident

-     چه چیزی باعث دلگرمی مشتریان است؟ اعتماد به شما، قیمت پایین تر، خدمات بیشتر و بهتر، کیفیت بالاتر، افتخار به انتخاب خود و...

-          پیام: اگر باعث دلگرمی مشتریان نباشید،دلسرد می شوید.

ü      سعه صدر و بردباری-patient

-          تا چه حد در ایجاد رابطه مستحکم، مدارا می کنید؟

-          پیام: در جهت ایجاد رابطه محکم با مشتریان، پرسنل، تامین کنندگان مواد اولیه و ... مدارا کنید.

ü      دسته بندی-assortment

-          آیا افراد چریک را دسته بندی کرده اید؟

-     پیام: با افراد حرفه ای کار کنید. کار کردن با افراد غیر حرفه ای در کوتاه مدت ارزان ولی در بلند مدت، گران تمام می شود.

ü      راحتی-convenient

-          آیا با مشتریان خود راحت هستید؟ و برای آنها نیز معامله با شما راحت است؟

-          پیام: مناسبات اجتماعی خود را ساده کنید.

ü      پس آیند و عواقب-subsequent

-          بازاریابی در کجاست؟ قبل، حین یا بعد از فروش؟ آیا آنها مشتریان دیگری برای شما می فرستند؟

-     پیام: عملکرد شما هنگامی مثبت خواهد بود که به وعده هایتان عمل کرده و مشتری نیز از شما راضی بوده و شما را به دیگران معرفی کند.

ü      حیرت-amazement

-          آیا شما بهترین هستید یا بد ترین؟ چه پیشنهادی برای بهتر شدن دارید؟

-          پیام: تنها بهترین ها پایدارند.

ü      اندازه گیری-measurement

-     چه چیزی را اندازه گیری می کنید؟ صدای مشتری را در کجا می شنوید؟ چگونه بودجه بازاریابی خود را 5 درصد کاهش می دهید؟

-     پیام:عملکرد سیستم بازار یابی در افزایش رضایت مشتریان است و نه هزینه های بازاریابی. یکی از انواع هزینه های بی مورد در زمانی که با بازار کسب و کار هماهنگ نیستیم، هزینه های بازاریابی است.

ü      درگیری-involvement

-     در چه فعالیت هایی در گیر می شوید؟ در چه فعالیت هایی درگیر نمی شوید؟ آیا به حرفهای مشتریان گوش می کنید؟ و با تمام وجود خود آنها را درک می کنید؟

-     پیام: درگیری ذهنی، تفکر بر موضوعی خاص است. تفکر و درگیری ذهنی باید در زمینه هایی باشد که بر رضایت مشتریان تاثیر دارد. اگر مشتریان ناراضی باشند، نه تنها محصولات ما را به دیگران توصیه نمی کنند، بلکه ممکن است تصور منفی نیز ایجاد کنند.

ü      وابستگی-dependent

-          چگونه یک شبکه بازاریابی را طراحی می کنید؟

-          پیام: یک شبکه بازاریابی به طوری که افراد شبکه به یکدیگر وابسته باشند، طراحی کنید.

ü      تسلیحات-armament

-          به چه سلاحی مجهز هستید؟

-          پیام: به تکنولوژی روز مجهز باشید، نظیر وب سایت و ...

ü      رضایت-consent

-     چه چیزی رضایت مشتریان را تامین می کند؟چه چیزی باعث نارضایتی مشتریان است؟ آیا تا به حال این موضوع را بررسی کرده اید؟

-     پیام: رضایت مشتریان را به صورت سیستماتیک و علمی اندازه گیری کنید. اندازه گیری رضایت مشتری نقاط قوت و ضعف را آشکار کرده و از سرمایه گذاری بر جنبه هایی که بر رضایت مشتری تاثیری ندارند، جلوگیری می کند.

ü      محتوی-content

-          جذابیت در ارتباطات چیست؟

-          پیام: ارتباطات بازاریابی جذاب، در تبلیغات و فروشندگی متجلی می شود.

ü      تکامل-augment

-     فعالیتهای زائد در بازاریابی چیست؟فعالیتهای مفید در بازاریابی چیست؟ چگونه فعالیتهای بازاریابی خود را تکمیل می کنید؟

-          پیام: با حذف فعالیتهای زائد و اضافه کردن فعالیتهای مفید، فعالیتهای بازاریابی خود را تکمیل کنید.

Ø      نتیجه: در مهندسی کسب و کار خود موفق باشید.

 

هانیه شبانی

122

محدوديتهاي صـادرات خدمات فني و مهندسي

اشاره:

نقش خدمات در جامعه امروز چنان اهميتي يافته است كه به عنوان يك ضرورت در مبادلات بين المللي مطرح است. ميزان اشتغال و كسب درآمد در بخش خدمات در همه جوامع ازجمله در كشور ما بسيار مهم و اساسي شده است و روز به روز بر اهميت آن افزوده مي شود، به عبارتي عصر اطلاعات و ارتباطات يعني عصر خدمات. خدمات در همه امور توليدي، صنعتي، كشاورزي و معدني، نقش بسيار ارزنده اي دارد. در سازمانهاي دولتي، خدماتي، مشاوره اي، آموزشي، پژوهشي، مهندسي و بهداشتي نيز خدمات به عنوان محصول و نتيجه فعاليتها، بايستي به درستي اداره شود.
مديريت خدمات يعني برنامه ريزي، اجرا و كنترل محصولي غيرملموس و بازاريابي خدمات يعني شناسايي نيازهاي خدماتي مردم و مشتريان و معرفي و شناساندن آن با ابزارها و شيوه هاي مطالعه شده و موثر. بسياري از مشكلات امروز صنعت و تجارت از نارسايي‌هاي مربوط به خدمات گوناگون سرچشمه مي گيرد و دليل اصلي آن نيز ناآشنايي با ويژگيهاي خدمات و مديريت و بازاريابي آن است.
بازار با مفهوم واقعي اش يعني خريداران چه به صورت بالقوه و چه به صورت بالفعل. بازار مكاني است كه در آن مشتريان بالقوه با نيازهاي مشترك جهت برآورده ساختن احتياجات خود متمايل به شركت در فرايند مبادله مي شوند و آغازگر هر بازاريابي، يعني شناخت از بازار و آنكه بازار چه مي خواهد و چه مي گويد.
اينكه وضعيت صادرات خدمات فني و مهندسي ما طي 5 سال اخير چه تغييراتي داشته است و آيا اين تغييرات مثبت بوده است يا نه، محور اصلي این گزارش ويژه میباشد.
در اين گزارش ويژه كه با تني چند از صاحبنظران مسايل صدور خدمات فني و مهندسي و امور بازاريابي خدمات مصاحبه هايي انجام شده بر موضوعات زير تاكيد شده است:
- نقش شركتهاي فني و مهندسي در توسعه صنعتي كشور.
- بررسي استانداردهاي فني و مهندسي كشور با استانداردهاي ساير كشورهاي موفق در اين زمينه.
- چگونگي تغيير ديدگاه دولتي در امر صادرات خدمات فني و مهندسي.
- چگونگي عملكرد انجمن هاي فني و مهندسي ما در توسعه صادرات خدمات و
- بررسي مشكلات و تنگناهاي انجمن ها و شركتهاي فني و مهندسي.

بازاريابي خدمات
در بازاريابي خدمات بايد به اين نكته توجه شود كه خدمات برخلاف كالا قابل لمس و مشاهده نيست. بازاريابي خدمات به مراتب مشكل تر از بازاريابي كالاست. در بازاريابي خدمات بيشتر جنبه هنري و ظرافت آن مهم است. ما بايستي خود را به نحو مطلوب به مشتريان بشناسانيم و كيفيت كالاهاي خود را نيز بالا ببريم. در كار بازاريابي خدمات نيز بايد هسته هاي قدرت تصميم گيري را به خوبي شناسايي نماييم زيرا شناختن اين مراكز بسيار بااهميت است.
در بازاريابي خدمات، آميزه بازاريابي با تركيب و عناصر تشكيل دهنده آن شامل هفت عامل است و عبارتند از: محصول، خدمات، قيمت، توزيع، ترفيع كاركنان، امكانات فيزيكي و مديريت عمليات. كه نقش كاركنان بسيار بااهميت است. چرا كه بسياري از مشتريان، ارائه دهندگان خدمات را به عنوان سازمان مي شناسند پس لازم است تا به امر گزينش، استخدام، آموزش و پرورش و انگيزه هاي نيروي انساني دقت و توجه كافي شود.
وظيفه و نقش بازاريابي خدمات ايجاد تعادل بين عرضه و تقاضاي خدمات است. باتوجه به غيرقابل ذخيره بودن و نگهداري خدمات، مديريت عمليات بايستي با روشها و راههاي تخصصي و حرفه اي بتواند نيازهاي خدماتي را در زمانهاي مختلف رفع نمايد.
اين واقعيت وجود دارد كه در آينده ممكن است با كمبودهاي زياد و نيازهاي فزاينده اي در صدور خدمات روبرو شويم كه درنتيجه بازاريابي خدمات براي ارائه خدمات بهتر و مناسب تر، بايد به عنوان يك ضرورت مطرح

شود و تكنيكها و كاربردهاي بازاريابي در اين زمينه موردتوجه بيشتر قرار گيرد.
پس از پيروزي انقلاب اسلامي، نوسانات شديد قيمت نفت و مشكلاتي كه از اين رهگذر ايجاد شد همواره كاهش وابستگي به درآمدهاي نفتي را به ما تكليف كرده است، سمت گيري قوانين و مقررات صادراتي حكايت از آن دارد كه به رغم امكانات بالقوه و داشتن زمينه هاي كافي، برنامه ريزان كشور به اهميت و فوريت صادرات خدمات كمتر توجه داشته اند. اين درحالي است كه توجه به صادرات خدمات و گسترش آن علاوه بر افزايش درآمدهاي ارزي، ايجاد اشتغال كرده و به جذب نيروهاي كارآمد مي انجامد. پس به نظر مي رسد اكنون زمان آن رسيده است تا صادرات بخش فراموش شده خدمات جدي گرفته شده و امكانات غني كشور براي گسترش صادرات خدمات به كار گرفته شود.
مشكلات و پيچيدگي هاي صادرات خدمات از آن جا ناشي مي شود كه كالاهاي صنعتي تنها يك فرآورده هستند و نيازها را تامين مي كنند ازطرفي تقاضاهاي آن مشخص است، اما خدمات فعاليتي است مبتني بر نرم افزار و مهارتهاي انساني و مديريتي.
اين عرصه نيازمند آن است تا در بلندمدت براي مشتري قابليت اعتماد ايجاد كند. پس بايد استراتژيهاي بلندمدت خود را براي صادرات كالاهاي صنعتي گسترده تر نماييم و قدرت رقابت خود را در بازارهاي جهاني نيز افزايش دهيم اما ممكن است براي حضور در بازار بين المللي خدمات به علت پيچيدگيهاي خاص آن، مشكلاتي را پيش رو داشته باشيم.
ذكر اين مسئله كه در جامعه امروز ما، خدمات هنوز تعريف دقيقي ندارد و نقش آن در اقتصاد نيز به روشني بيان نشده، ضروري است. هنوز بسياري اين خدمات را هزينه بر دانسته و به آن به ديد سربار مي‌نگرند، چنانچه سرمايه گذاري هايي كه براي خدمات مي‌شود به عنوان اهرمي براي توسعه جامعه تلقي شود، ذهنيت هاي تصميم گيري و سياست سازي درجهت حمايت بيشتر از خدمات شكل خواهدگرفت.

خدمات در ساير كشورهاي موفق
در تمام كشورهاي موفق در زمينه صادرات خدمات فني و مهندسي، اين حوزه دو شاخصه مهم دارد. نخست اينكه عرضه خدمات به تدريج پيچيده، گسترده، تخصصي و مبتني بر تكنولوژي مي شود و دوم، آنكه امروز در اين كشورها خدمات دولتي درحال واگذاري به بخش خصوصي است. اين ويژگيها سبب شده است تا اعتماد بخش خصوصي و كارآفرينان جلب شود و بازارهاي مناسب براي سرمايه گذاريهاي مربوط ايجاد شود. پس تا زماني كه جامعه توان بهره برداري از خدمات را نداشته باشد، رشد و پويايي بخش خدمات نيز همواره كند حركت خواهد كرد.
نكته مهم اين است چنانچه بخواهيم در امر صدور خدمات فني و مهندسي در بازارهاي جهاني حضور فعال تر و منطقي تر داشته باشيم اول بايد به حدي از توانمندي، پذيرش و ساختاري منظم برسيم تا بتوانيم خود را عرضه نماييم. بازارهاي بين‌المللي زماني ما را جدي تر مي پذيرند كه اطلاعاتي كه ميان ما و آنها ردوبدل مي شود قابل اعتماد باشد. چنانچه احساس كنند كه يك سازمان خدماتي از نظم خاص و سرمايه گذاريهاي لازم برخوردار نيست و حمايت هم نمي شود، اعتمادشان سلب مي شود و يا به ما اجازه حضور در بازارهاي جهاني را نمي دهند يا تضمين هاي سنگيني را پيش پاي ما قرار خواهند داد كه تاكنون نيز چنين بوده است.

كاستي هاي سخت افزاري
در مقايسه كشورمان با كشورهاي مشابه اين نتيجه حاصل شده است كه كشورمان اگرچه در زمينه سخت افزاري كاستي هايي دارد اما در ساير حوزه ها از توان خوبي مثلا سدسازي و يا ساخت برخي صنايع بزرگ برخوردار است. تجارب چند سال اخير نشان مي دهد كه مي توانيم در ميدان صادرات خدمات موقعيت بهتري كسب كنيم. به نظر مي رسد بايد اول از بازار تقاضاي خدمات كشورهاي منطقه، مطالعه دقيق و مستمري داشته باشيم، اما وجود قوانين مربوط به پيمانكاران و مشاوران در امر صادرات خدمات فني و مهندسي كه همراه با مشكلات

عديده اي است، چنين اجازه اي را به پيمانكاران ما نمي دهد. مثلا اين قوانين در زمان بحران، حمايت چنداني‌ از مشاوران و پيمانكاران درگير با پروژه‌هايي كه درحال اجرا دارند نمي كند و اين موجب حذف آنها از چرخه فعاليت مي‌شود، صادركنندگان خدمات فني و مهندسي نيز با چنين تنگناهايي روبرو هستند. حمايت اندك سيستم بانكي از آنها، آنان را ناگزير به قرض گرفتن از بازار غيررسمي پولي با نرخ بهره بالا مي كند كه اين يكي از معضلات اين گونه شركتهاست. از طرفي سياستهاي كشورمان براي تسهيل فعاليت اين شركتها در خارج از كشور چالش ديگري است كه اين شركتها با آن روبرو هستند.
مسئله ديگر حضور كمرنگ بخش خصوصي در چرخه فعاليتهاي پيمانكاري و مشاوره در امر صدور خدمات است، وقتي هنوز بزرگترين پيمانكاران و مشاوران دولتي هستند چگونه قابليت هاي بخش خصوصي قابل اثبات است.

شايد بتوان گفت كه عدم شناخت ما از مقولات جديد جهاني و ماندن در تنگناهاي قوانين داخلي، موجب شده است تا چارچوبهاي جهاني ما را هر روز محدودتر سازد. چنانچه به شناخت هرچه بيشتر از چارچوبهاي جهاني در زمينه هاي خدماتي و صادراتي اقدام نشود و نتوانيم در كنوانسيون هاي تدوين قوانين و مقررات بين المللي حضور يابيم و ازطرفي بخش خصوصي همچنان در حاشيه باشد، هر روز فرصتهاي بيشتري براي حضور در فعاليتهاي جهاني در حوزه خدمات از دست خواهيم داد. نبايد فراموش شود كه خدمات بخش مهم اقتصاد هر جامعه ازجمله جامعه ماست. چرا كه اين خدمات است كه مي‌تواند از يك سو اشتغال ايجاد كند و از سوي ديگر به توليد ارزش افزوده بينجامد. مهمتر اينكه در بخش خدمات و صدور آن مي توان با تربيت نيروهاي انساني متخصص و آگاه به تحولات فكري و دگرگوني دانش دست يافت و آينده صنعت و اقتصاد كشور به مسيري روشن تر و مطمئن تر وارد شود.

نقل از سایت :تدبیر

http://imi.ir/tadbir/tadbir-171/reports-171/1.asp

 

 نیما اصغرنیا

113

سه مفهوم براي انتخاب معيارهاي بازاريابي بين الملل

 براي شناسايي فاکتورهاي موفقيت و معيارهاي اندازه گيري آن ابتدا بايد درک درستي از اهداف شرکت خود داشته باشيد. شرکت تازه تاسيسي که به دنبال وارد کردن جنس خود به بازار است مسلما" اهداف متفاوتي نسبت به شرکت بزرگي دارد که مي خواهد روابط نزديک تري با مشتريان خود برقرار نمايد.اما تمام افرادي که قصد انتخاب معيارهايي براي سنجش عملکرد بازاريابي دارند بايد عواملي را در نظر بگيرند که اثرات مثبت سه مفهوم زير را داشته باشند:
1- جذب مشتري
2- حفظ مشتري
3- کسب درآمد

اولين وظيفه بخش بازاريابي توانمند کردن يک تشکيلات براي جذب مشتري است. بدون مشتري، نه درآمدي وجود دارد و نه تجارتي!
جذب مشتري شرکت را براي بالا بردن حجم کارهاي تجاري خود تقويت خواهد کرد.
البته بازاريابي انتهاي کار فروش نيست بلکه در اين بخش به مشتري آگاهي داده مي شود و سعي بر آن است که توجه مشتري به مسئله مورد نظر معطوف شود. معيارهايي که براي اندازه گيري موفقيت در بازار به کار مي روند عبارتند از:

• سرعت افزايش مشتريان
• درصد انتخاب محصول از ميان محصولات مشابه
• درجه معروفيت و شهرت
• وسعت توزيع
دومين وظيفه بخش بازاريابي حفظ مشتريان فعلي شرکت و افزايش و فعال کردن هر چه بيشتر آنهاست.

اين بخش از کار ممکن است قدري مشکل تر باشد و نياز به سرمايه گذاري داشته باشد زيرا مشترياني که به سختي از اين در وارد شده اند، به آساني از در ديگر خارج مي شوند!
مشکلات و مسائل زيادي وجود دارند که قدرت شما را در اين بخش محدود مي کنند. اما معيارهاي زير شما را براي اندازه گيري عملکرد شرکت در حفظ مشتري ياري مي کند:

• ميزان فروش هاي دائمي و مقطعي
• تعداد مشتريان
• سرعت رشد فروش
• تعداد مشتريان تازه جذب شده
• ميزان وفاداري و دفاع مشتريان از شما

سومين وظيفه بخش بازاريابي حضور در بازار و کسب در آمد است.
بازاريابان حرفه اي براي بالا بردن درآمدها و حضور در بازار از معيارهاي زير کمک مي گيرند:
• ميزان سود
• مشتريان با ارزش
• درصد مقبوليت محصولات جديد شرکت
• تعداد طرفداران محصولات شرکت
با توجه به ساختار شرکت براي به دست آوردن حداکثر کارايي و سود بايد مجموعه اي از معيارها انتخاب شود و دنباله اي از اعمال به طور پيوسته براي کنترل، آناليز و گزارش عملکرد، انجام گيرد
به اين ترتيب در طول زمان، اطلاعات با ارزشي به دست مي آيد که نشان خواهد داد:
- کدام يک از تاکتيک هاي بازاريابي موثرترند؟
- کدام بخش از افراد پتانسيل خريد بيشتري دارند؟
- کدام مشتريان سود بيشتري را عايد شرکت کرده اند؟
- و در کل عمليات فروش چگونه انجام مي شود؟

نکته مهم ديگر آن است که اين معيارها در اثر گذشت زمان قابل تغييرند. با رشد شرکت و بازار کار، بازاريابان نيز بايد بررسي مجددي روي معيارهاي خود انجام دهند و آن ها را با اهداف جديد سازگار کنند.
رقباي شما ممکن است به شاخص ها و رکوردهاي بالاتري دست يابند و معيارهاي شما ديگر قابل قبول نباشند. بعضي از معيارها کهنه مي شوند و روشها و معيارهاي جديدي براي اندازه گيري به وحود مي آيند.

اولين سال راه اندازي تجارت مسلما پر فراز و نشيب خواهد بود. هر اندازه كه با دقت و دانش پيش برويد، باز هم مرتكب اشتباهاتي خواهيد شد. اما اگر ذهن خود را آماده كنيد و به تجربيات ديگران توجه كنيد، مي توانيد از وقوع بسياري از اين اشتباهات پيشگيري كنيد.
در اين فرصت به 7 اشتباه بزرگ تازه كاران و راه حلهائي براي گريز از آنها اشاره مي كنيم.

اشتباه اول: راندن يك ماشين تندرو در جاده اي خاكي
همه ما شنيده ايم كه براي آغاز هر كار، به محركي قوي و شور و شوق فراوان، احتياج است. اما داشتن اين حرارت اوليه به تنهايي كاري از پيش نمي برد.
شما به يك برنامه احتياج داريد.
در زمينه تجارتتان، درخصوص مشتريان و رقباي خود عميقا تحقيق كنيد و يك مدل حقيقي و مفيد براي

اشتباه دوم : ارزان فروشي
از يك كودك بخواهيد كه بين يك كريستال 12 وجهي بدلي و يك قطعه الماس، يكي را انتخاب كند. كودك كريستال را انتخاب خواهد كرد. تازه كاران تجارت نيز به همين صورت عمل مي كنند، فريب كميت را مي خورند و به كيفيت اهميت نمي دهند.
آنها مي انديشند كه اگر جنسهاي ارزان قيمت را عرضه كنند، فروش بهتري خواهند داشت و بزودي ميليونر خواهند شد.اما اين تصور غلط است.
اشتباه سوم: راه اندازي تجارت فقط براي هيجان

بيشتر اشخاصي كه در حال راه اندازي يك تجارت هستند، افرادي رويايي، خيال پرداز و ماجراجو هستند كه بيشتر به دنبال هيجان مي گردند. اين افراد به جاي تفكر و تحمل جزئيات دشوار اين كار، به فكر پيش روي هستند و مي خواهند كه مسائل و بحرانها را به نوعي پشت سر بگذارند تا دوباره به ميدان بازي برگردند و ماجراهاي آن را دنبال كنند.
.
اشتباه چهارم: غفلت از بازاريابي
تعداد كمي از صاحبان تجارتهايي كه تازه تاسيس شده اند براي بازاريابي اهميت قائل مي شوند و برنامه و بودجه خاصي براي آن اختصاص مي دهند، زيرا تصور مي كنند كه بازاريابي يك خرج غير ضروري است و يا به علت شكستهاي مقطعي از تاثير بازاريابي در فروش مايوس مي شوند.
بازاريابي، فروش فرد را تضمين مي كند. اما به ياد داشته باشيد که فروش هر روز محدود به همان روز است و لزوما فرآيندي ادامه دار نيست.
شما مسئول همه چيز هستيد. شما بايد اهداف تجارت را تعيين كنيد و روش ها را انتخاب كنيد، يا شخصي را براي انجام اين وظيفه منصوب كنيد.
 اشتباه ششم: پيش بيني ناقص بودجه
تازه كاران تجارت معمولا" نيازهاي مالي خود را دست كم مي گيرند. اين افراد، در ابتداي كار هزينه زيادي را صرف خريد لوازم اداري و محصولاتي مي كنند كه ممكن است بسيار تخصصي تر از آن چه باشد كه به آن نياز دارند. هم چنين به اين موضوع توجه نمي كنند كه اكثر مشتريان به طور اقساط خريد مي كنند و بازگشت پول به كندي انجام مي گيرد.
نکته:در مورد بودجه واقع بين باشيد.
اشتباه هفتم: روابط غلط
شروع هر فعاليتي احتياج به كار فراوان و سيستم پشتيبان دارد. فشار تعهدات زماني و مسائل مالي باعث بروز مشكلاتي در روابط خواهد شد.
بسياري از اشتباهات به اين دليل بروز مي كنند كه تازه كاران تصور مي كنند كه تمام كارها را بايد خود به تنهايي انجام دهند.به جاي اين كار بهتر است نقاط قوت خود را بشناسيد و كمبودهاي خود را بپذيريد و بعضي از امور را به دست متخصصين خاص آن بسپاريد.هنگامي كه به مسائل و شكست هاي اجتناب ناپذير برخورد مي كنيد، اين ضرب المثل قديمي را به ياد بياوريد كه:هر شكست پلي است براي پيروزي هاي آينده.

مارال خانجانی

111

بازاریابی حلقه گمشده ی صادرات غیر نفتی

 مسئولین  بخش صادرات در حالی  از افزایش  صادرات کالا های تجاری خبر میدهند که این بخش روز به روز به دلیل اعمال تحریم های تجاری ازجمله موانع انجام مبادلات ارزی گشایش اعتبار  و... با کاهش بازارهای  هدف و واگذاری ان به رقبا رو به رو هستند.

به دلیل اقدامات بخش تجارت خارجی و بحران مالی جهانی و کاهش قیمت نفت و کمتر شدن تقاضا برای برخی کالاهای مصرفی و لوکس که تا پیش ازاین  اقلام عمده صادرات غیر نفتی را تشکیل می داد این صادرات  با روند رو به کاهشی همراه بوده است با وجود کاهش سهم ایران از بازار برخی اقلام مانند کالاهای کشاورزی ، فرش دستباف و برخی صنایع دستی دیگر مسئولین دیدگاههای متفاوتی از شرایط ایران در بازارهای هدف صادراتی دارند. چندی پیش وزیر صنایع و معادن در مراسم روز ملی کیفیت اظهار داشت  ایران در زمینه هایی مانند فرش، کفش وزعفران در بازارهای جهانی  سهم بالایی داشته اما به دلیل تعلل فعالان اقتصادی در این حوزه ها کشورهای دیگر با سر مایه گذاری دران سهم بیشتری را به خود اختصاص داده اند وی با بیان اینکه ایران در زمینه پسته یکی از بزرگترین تولید کنندگان و صادر کنندگان  است  گفت ولی با اعمال تحریمهای اقتصادی وتوجه سایر کشورها به این کالا  ممکن است در اینده دچار مشکل شویم. با این وجود وزیر جهاد کشاورزی از افزایش 80هزار تنی صادرات پسته در 3سال گذشته خبر می دهد و می گوید صادرات پسته از 121هزار تن در سال به 198هزار تن در پایان سال گذشته رسیده است.

این تقابل دیدگاههای مسئولین پیش از این هم در زمینه از دست رفتن بازارهای صادراتی مانند فرش مطرح شده  بود به نحوی که در سال های اخیر امارهای متفاوتی از میزان کاهش صادرات فرش پس از واگذاری بازارهای هدف به کشورهای چین ، هند و پاکستان مطرح شده است.

نبود نشان های تجاری معتبر و ضعف  در بسته بندی از دیگر چالش ها ی موجود در عرصه ی تجارت خارجی ایران است به نحوی که شرکت های ایرانی  سهم کمی در برندهای معتبر جهانی دارند. این روند موجب شده تا برخی کشورها با استفاده  از این خلا کالا های ایرانی را مجددا با برند خود صادر کنند و به سود کلانی دست یابند معضلی که اثار ان در محصول زعفران به خوبی مشهود بوده و تجار اسپانیایی بیشترین سود را از صادرات ان عاید خود کرده اند. رئیس سازمان توسعه تجارت ایران ارزش 100برند برتر دنیا در سال گذشته 1300میلیارد دلار براورد کرده و می افزاید نشان تجاری به عنوان عامل و ارزشی برای ارزیابی  فعالیتهای تجارت مطرح است و ارزش برند برخی شرکت های بین المللی از درامد سالیانه بسیاری از کشورهای  در حال توسعه  بیشتر است وی رفع محدودیت در تامین منابع ، نگاه بلند در فعالیت های تجاری و اقتصادی ، تخصیص  مناسب منابع ، حاکمیت تفکر بازار گرا به جای تفکر تولید گرا و نگرش سرمایه ای به موضوع برند به جای نگرش هزینه ای را از جمله ی مهم ترین عوامل در این زمینه قلمداد می نماید. در واقع می توان گفت استفاده از بازاریابی نوین و حمایت  سازمان های مربوطه  از طریق تصویب ایین نامه های صادراتی ، برگزاری دوره های اموزشی- تخصصی و... می تواند چالش های پیش روی صادرات را تا حدودی بر طرف نماید.                            

   منبع:www. Hamshahrionlin .ir

زهرا خاوری

109

قيمت گذاري گاز

 روش هاي مختلفي بر پايه مسايل تئوريك و اصول تجارت براي قيمت گذاري گاز طبيعي در جهان تعريف شده است. البته تنها برخي از روش ها در حال حاضر كاربردي هستند، اما برخي ديگر در مرحله تئوريك باقي مانده اند. در ذيل مهم ترين روش هاي قيمت گذاري گاز در جهان به تفكيك قيد شده است.

قيمت گذاري بر اساس هزينه: در اين روش، قيمت گذاري بر اساس هزينه تمام شده گاز در سر چاه انجام مي شود.

قيمت گذاري بر اساس ارزش: در اين روش قيمت گاز در نقطه احتراق، در مقايسه با هزينه بهترين سوخت جايگزين (به طور معمول توليدات حاصل از تقطير نفت خام) تعيين مي گردد.

قيمت گذاري بر اساس برابرسازي: در اين ديدگاه ارزش حرارتي هر حامل انرژي (اعم از اينكه مربوط به فرآورده هاي نفتي، گاز طبيعي و يا هر منبع ديگر باشد)، يكسان هستند.

قيمت گذاري بر اساس معادل قيمت سر مرز: بر اساس اين مفهوم، كليه گاز وارداتي - صرف نظر از منبع عرضه كننده - در نقطه اي كه وارد شبكه خطوط لوله مي شود، داراي قيمت يكساني خواهد بود. اين روش نخستين بار توسط مقامات فدرال آمريكا جهت احتراز از بررسي و ارزيابي پروژه هاي وارداتي گاز پيشنهاد گرديد.

قيمت گذاري بر اساس هزينه جايگزيني: بر اساس اين مفهوم، صادركنندگان آن دسته از حامل هاي انرژي را كه در طي دوره قرارداد گاز، در دسترس بوده و يا به عنوان سوخت جانشين براي گاز مي توانند مطرح باشند، مدنظر قرار مي دهند. گاز ناشي از زغال سنگ، برق حاصل از زغال سنگ، انرژي هسته اي و يا انرژي خورشيدي از اين زمره مي باشند.

بررسي روند قيمت گذاري گاز طبيعي نشان مي دهد كه قيمت گاز طبيعي - به استثناي قيمت LNG صادراتي - در بسياري موارد كمتر از قيمت ساير انرژي هاي جايگزين (نفت خام و فرآورده هاي نفتي) بوده است.

تجارت گاز نسبت به تجارت نفت از دو ويژگي خاص شامل 1) وابستگي شديد صادركنندگان و واردكنندگان به يكديگر به دليل نبود فرصت ذخيره سازي حداقل براي دوره قرارداد و 2) ريسك بالاي سرمايه گذاري، برخوردار است. با توجه به اين دو ويژگي خاص، بايستي قيمت ها در قراردادها به گونه اي تنظيم شوند كه ضمن حفظ امنيت عرضه گاز، قيمت اين فرآورده با تغييرات احتمالي در قيمت ساير سوخت ها به ويژه سوخت هاي رقيب، به گونه اي تغيير يابد كه منافع عرضه كنندگان حفظ گردد.

غالب صادركنندگان گاز تمايل دارند كه قيمت گاز صادراتي آنها حداقل معادل ارزش بازاري نفت خام باشد، زيرا اين امر مشوقي جهت گسترش طرح هاي توسعه اي گاز خواهد بود. به همين دليل در كشورهاي اروپايي، شاخص قيمت هاي LNG آسيا و اقيانوسيه بر اساس قيمت هاي نفت خام محاسبه مي شود. اين مسأله حتي براي ژاپن و اندونزي هم صادق است.

اما اين شرايط اكنون در حال تغيير است. شاخص قراردادهاي منعقد شده ميان انگلستان (به عنوان واردكننده) و هلند و نروژ (به عنوان توليدكننده)، قيمت هاي بازار اسپات (Spot) انگلستان است. امروزه بازارهاي اسپات بخش مهمي از تجارت بين المللي نفت خام و فرآورده هاي پتروشيمي را دربردارند. اين بازارها با تغيير دادن روند تجارت، زمينه اي را فراهم مي آورند كه هزينه فرصت دارايي هاي بلا استفاده، به خوبي مشاهده شود. به دليل اين كه اين بازارها، قيمت هاي جاري را مشخصي مي كنند، بنگاه ها و فعالان اقتصادي به راحتي تغييرات كوچك در ارزش دارايي هاي خود را مشاهده كرده و براي عرضه به اين بازارها، تصميم هاي لازم را مي گيرند. خريداران نيز در اين بازارها به راحتي قيمت پيشنهادي عرضه كننده را با قيمت بازار اسپات مقايسه مي كنند. گفتني است، در بازارهاي اسپات، قراردادهاي معين، نقدي ارزش گذاري مي شوند.

 ساختار قيمت گذاري گاز در اروپا و ژاپن

در اروپا و ژاپن، رقابت به صورت گاز با گاز است و ميان قيمت هاي گاز و قيمت هاي فرآورده هاي نفتي، حداقل در كوتاه مدت ارتباطي وجود ندارد و عرضه- تقاضاي گاز تنها بر اساس قيمت گاز تعيين مي شود. با وجود چنين حالتي، قيمت هاي نفت و گاز هنوز با هم ارتباط دارند. در اين ميان، امكان جانشيني نفت خام، قيمت سوخت هاي نفتي و امكانات فني مصرف كننده ها براي تغيير دادن سوخت ها، در زمره عواملي هستند كه در بلندمدت بر قيمت گاز تأثير مي گذارند. در انگلستان نيز بازار گاز با قيمت گاز عمده فروشي قاره اي ارتباط دارد. البته در تعيين اين قيمت، ارتباط قراردادها با نفت، تأثيرگذار است.

 ساختار قيمت گذاري در آمريكاي شمالي

در سال هاي اخير روند آزادسازي قوانين تجارت گاز در منطقه آمريكاي شمالي به ويژه ايالات متحد آمريكا، به ميزان قابل ملاحظه اي گسترش يافته است، به طوري كه اين كشور اكنون با به كار بردن قوانين بازار آزاد و رقابت كامل، داراي يكي از كامل ترين سازوكارها براي قيمت گذاري گاز است. قيمت گذاري گاز در اين بازار بر اساس قيمت برخي مراكز منسجم عرضه ( Hubs) انجام مي شود. يكي از مشهورترين آنها Henry Hub در لوئيزينياي شمالي مستقر است. عوامل مؤثر بسيار زيادي بر قيمت گذاري گاز در Henry Hub تأثير مي گذارد و اين امر تأثير قابل ملاحظه اي بر قيمت عرضه گاز به مصرف كنندگان نهايي خواهد داشت.

به گزارش واحد تحقيقات ماهنامه <اقتصاد ايران>، بازارهاي آتي(Futures) به صورتي فزاينده در آمريكا - و به تدريج در جهان - نقش پررنگ تري در قيمت گذاري گاز ايفاء مي كنند. هم اكنون قراردادهاي آتي گاز (Natural Gas Futures) در بورس تجارت نيويورك (NYMEX) مورد معامله قرار مي گيرند. بورس نفت لندن (IPE /ICE) نيز به معاملا ت آتي گاز مبادرت مي ورزد.

 چشم انداز قيمت گاز طبيعي

در بلندمدت انتظار مي رود تقاضاي گاز طبيعي در قياس با ساير منابع سوختي، افزايش چشمگيري داشته باشد. لذا پيش بيني مي شود در آينده، روند صعودي قيمت هاي گاز طبيعي ادامه داشته باشد.

 منبع : www.iraneconomics.net

میثم محمودی

108

مک دونالد و رشد برند

 در سال ۲۰۰۰ شرکت مک دونالد با چالشهای عمیق و غیرمنتظره ای در محیط کسب و کار خود مواجه شد. اشباع بازار و توجه روز افزون جهانی به امر سلامتی و دوری از فست فود( غذاهای آماده) موانعی را بر سر راه رشد این شرکت به وجود آورده بود. این شرکت در راستای دستیابی به رهبری برند خود در سطح جهانی, استراتژیهای رشد متفاوتی را برپایه ماتریس رشد انسف طراحی و اجرا نمود.

استراتژی نفوذ در بازار

مک دونالد دریافت شهرت و محبوبیت آن در بازارهای اصلی خود تحت خطر است زیرا توجه جهانی مردم به نقش غذای آماده در چاقی و بروز بسیاری از بیماریهای جسمی روز به روز بیشتر میشد. علاوه برآن , در پی تبلیغات منفی بسیاری از جوامع پزشکان و سازمان های اجتماعی در زمینه از بین بردن و کاهش علاقه مردم به این غذاها از سال ۲۰۰۱ این شرکت خود را با وضعیت دشوار و عدم ثبات در بازار اصلی خود، آمریکا، مواجه دید.

این شرکت برای اولین بار در ترازنامه سه ماه اول فعالیت خود در سال ۲۰۰۲ با زیان خالص مواجه شد و به تبع آن تلاش کرد تا دریابد”چرا مشتریان همچون گذشته روی به خرید محصولات ما نمی آورند؟”. مک دونالد در پاسخ به این سوال دریافت نیازمند ارایه انتخابهای بهتر و گزینه های سالمتر به مشتریان است. این شرکت با ارایه محصولات و گزینه های طراحی شده بر پایه سلامتی و پاسخگویی به این نیاز رو به رشد جامعه تلاش کرد تا بسیاری از محصولات گذشته را موقتاً کنار گذارده و محصولات جدیدی را به بازار ارائه کند. بر همین اساس بسته ای تحت عنوان McMeal طراحی گردیده و نیز سایت اینترنتی ” Bag a McMeal” در مدت کوتاهی پس از آن راه‌اندازی نمود. در این وب سایت شرکت تلاش نمود تا هر یک از کاربران علاوه بر آگاهی یافتن از محتوای تغذیه ای و ارزش غذایی هر یک از محصولات مک دونالد اطلاعاتی را در زمینه ویژگی‌های مثبت هریک از غذاها دریافت نمایند. همچنین این شرکت با راه اندازی مبارزات تبلیغاتی گسترده در سراسر جهان با شعار” I’m loving it” تلاش کرد تا ذهنیت گذشته مردم را نسبت به محصولات تغییر دهد و از جنبه‌های احساسی برای ترغیب مشتریان استفاده نماید. این تبلیغات یکسان جهانی جایگزین ۲۰ تبلیغ مختلف و متمایز مک دونالد در گوشه کنار جهان به زبان‌ها و شعارهای متفاوت گردیده و به این ترتیب این شعار در تمامی کشورها و بازارهای اصلی مک دونالد جایگزین شعارهای قبلی گردید. در سال ۲۰۰۴ مدیر بازاریابی مک دونالد، لری لایت، ضمن اعلام موفقیت این برنامه تبلیغاتی عنوان کرد :” موفقیت رویکرد ایجاد برند جهانی مشترک فراتر از سطح انتظارات مابود.از سپتامبر ۲۰۰۳ به تدریج شاهد بودیم تعداد مراجعات مردم به رستوران‌ها در گوشه و کنار جهان به میزان ۳/۲ میلیون مشتری در روز افزایش پیدا کرده و این رشد نقطه آغاز ماست”.

استراتژی توسعه بازار

اگرچه مک دونالد مجبور شد برخی از رستوران‌های خود را در بازارهایی نظیر انگلستان و ژاپن- که از سطح تقاضای کمتری برخوردار بودند- تعطیل کند, اما این شرکت همچنان با اتخاذ رویکرد توسعه بازارها در سراسر جهان ، این سیاست را به صورت رو به رشد ادامه داده و بیش از ۱۲۰۰ رستوران در سال ۲۰۰۳ در کشورهای مختلف افتتاح نمود. به این ترتیب در این سال تعداد کل رستوران‌های مک دونالد به بیش از ۳۰ هزار رستوران در ۱۱۹ کشور جهان افزایش یافت. به طور کلی در حدود ۶۵ درصد درآمد مک دونالد از خارج از بازار اصلی این شرکت ، بازار امریکا، کسب شده و بازار این شرکت در سال ۲۰۰۰ از بیشترین و سریع ‌ترین رشد در کشور چین برخوردار بود . این شرکت امیدوار است تا بتواند تا پایان سال ۲۰۰۸( المپیک چین ) بیش از ۱۰۰۰ شعبه را در سراسر این کشور راه اندازی کند.. مک دونالد در سالهای اخیر تلاش نمود با ارایه سالادهای متفاوت و نسبتاً گران قیمت با استفاده از انواع سس‌های مفید و مغذی برخورداری از موادغذایی کم ‌چرب و کم انرژی از طریق جلب زنان بین ۲۰ تا ۳۰ سال به برند خود, بازارهای جدیدی را در آمریکا ایجاد نموده و به این ترتیب گزینةهای مناسبی را برای پیوستن مشتریان جدید ارایه نماید.

 

 

 

استراتژی توسعه محصول

مک دونالد از سال ۲۰۰۱ تلاش کرد تا برند خود را با افتتاح اولین کافی شاپ در آمریکا تحت برند McCafe توسعه داده و با الهام از موفقیت Starbucks در کشورهایی نظیر اتریش و پرتغال دامنه محصولات خود را توسعه بخشد. یکی دیگر از موارد توسعه برند مک دونالد شکل گیری برند McTreat با انواع بستنی و دسرها در بسیاری از کشورها است . علاوه بر آن مک دونالد با ارایه منوی خاص و برگرفته از ذائقه و سلیقه مردم هر کشور در برخی از بازارها – نظیر فروش Teriyaki Burger در ژاپن و یا McNugget در انگلستان- تلاش نمود میزان گرایش مردم این جوامع را به سمت برند مک دونالد افزایش داده و با تکیه بر توسعه محصول بر پایه تقاضا و نیاز محلی ,استراتژی توسعه محصول خود را با موفقیت پیاده نماید.

بزرگترین برنامه توسعه محصولات جدید در این شرکت بر پایه توجهات جهانی بر نیاز روزافزون مردم به سلامتی , ارزش تغذیه ای غذاها و عاری بودن از مواد ناسالم شکل گرفت. مک دونالد با تغییر طراحی منوی غذایی خود و با حذف غذاها و همبرگرهای بزرگ و اضافه کردن گزینه‌های سالم‌تر - نظیر ارایه سالادهای تازه و طراحی محصولی با عنوان  Happy Mealsبرای کودکان و همینطور ارایه سبد  Happy Mealsبرای بزرگسالان شامل سالاد، آب معدنی و اضافه‌کردن دستگاه گام شمار برای ترغیب بیشتر مردم بر فعالیت بدنی - تلاش کرد تا در کنار توسعه محصولات, در جهت ایجاد تصویر سالم‌تری از برند خود گام بردارد . بدین ترتیب این شرکت در مدتی کمتر از ۲ سال به عنوان اولین شرکت تولیدکننده سالاد تازه و سالادهای آماده در سطح آمریکا شناخته میشد. علاوه بر آن, این شرکت تلاش نمود تا در کنار ارایه محصولات جدید ,مباحثی نظیر توجه به سلامتی و ارزش تغذیه ای غذاها، آموزش و فعالیت‌های بدنی را با شعار Go Active در بسیاری از بازارهای خود فرهنگ سازی نماید. مبارزه تبلیغاتی این شرکت با این شعار بر پایه هدف تغییر سبک زندگی مردم بنا شده بود و در آن ۲ تن از چهره‌های سرشناس آمریکا ، باب گرین و اپرا وینفری، ضمن اعلام حمایت و علاقه خود از محصولات مک دونالد ,توجه به سلامتی خود و توصیه سلامتی به دیگران را به علاقه مندان خود یادآور می‌شدند. این تغییر تمرکز مک دونالد به سوی استفاده از غذاهای سالم‌تر و فعالیت بدنی با معرفی رونالد مک دونالد - مدیر عامل مک دونالد - به عنوان “افسر ارشد سلامتی “و ایجاد چهره‌ای متفاوت از این فرد – به عنوان فردی که علاوه بر علاقة شخصی خود به ورزش , از فعالیت‌های ورزشی در سطح جامعه حمایت می‌کند - توانست تغییر نگرش گذشته جامعه به این برند را مورد حمایت قرار دهد. علاوه برآن , این شرکت درمواجهه با روند علاقه مردم به استفاده از قهوه مرغوب در آمریکا تلاش نمود تا با تمرکز بر فروش قهوة اعلا برای مصارف خانگی در بسته بندی‌های بزرگ تحت برند مک دونالد , در راستای اجرای استراتژی توسعه محصولات خود گامی به جلو بردارد. جدیدترین ایده این شرکت در ارایه محصولات, تهیه بسته‌های ویژة صبحانه، تحت عنوان McGriddle است ؛ این شرکت تلاش می‌کند تا با تمرکز بر روی دانش‌آموزان , دانشجویان و کارمندان جایگاه این محصول را تثبیت نماید.

استراتژی تنوع

محصولات متنوع مک دونالد گزینه‌های متمایزی را با طعم‌ها و مصارف مختلف پیش‌روی مصرف کنندگان قرار داد ؛ این تنوع نقطة اتکا مناسبی برای رشد بازارهای فعلی و نفوذ این برند در بازارهای جدید به شمار می آید. به عنوان نمونه مک دونالد در هنگام ورود به بازار هند تلاش نمود تا محصولات خود را با ذائقه مردم منطبق نماید. به دلیل عدم استفاده مردم هند از گوشت گاو (به دلیل مقدس بودن گاو در میان هندوها) , مک دونالد تلاش کرد تا با ارایه محصولی منحصر به فرد در این کشور به نام Maharaja Mac که تماماً از گوشت گوسفند تهیه شده - و تاکید بر اهمیت ارزشها و سلایق مردم نزد این شرکت در تبلیغات خود در اجرای اثربخش این استراتژی موفق گردد. این شرکت همچنین با طراحی سس‌هایی با استفاده از ادویه‌های خاص هر کشور توانسته است همگام با ذائقه مردم پیش رود (به عنوان مثال در هند مک دونالد سس‌هایی را با عنوان McMasala و Mclmli به همراه انواع سالاد و غذاها به مردم ارایه میدهد ؛ این سس‌ها در خارج از هند ابدا به فروش نمی‌رسند). در نتیجه استراتژی‌های رشد مک دونالد این شرکت توانست درآمدهای مالی خود را در مدتی کمتر از ۳ سال به رکورد جدیدی ارتقا بخشیده و علاوه بر آن، “اثر هاله‌ای مثبتی” را برای شرکت‌ها و رستوران‌های فعال در ارایه غذاهای آماده بر جای گذارده و بدین ترتیب تمامی صنعت غذاهای آماده به رشد غیرقابل پیش‌بینی دست یابد.

 برگرفته از سایت:

Www. brandmagazine.ir

میثم محمودی

107

ده اشتباه فاحش در بازاریابی

در شرایط تجاری كنونی، بازاریابی امری ضروری است. هرچند در صورتی‌كه روش مناسبی برای بازاریابی انتخاب نکنید به جای سودمند بودن، می‌تواند زیانبار باشد. با دوری کردن از این اشتباهات رایج و معمول، از دام‌های بزرگ بازاریابی دوری گزینید.

1. نه هدفی، نه توقع و انتظاری
 بسیاری از شركت‌ها در واقع نمی‌دانند كه از بازاریابی چه می‌خواهند یا انتظارشان از تلاش‌های شبانه‌روزی چیست. ابتدا اهداف‌تان را مشخص و تنظیم كنید. سپس، بپذیرید كه بازاریابی یك مرحله است. در پایان، همواره از تناسب مراحل با اهداف‌تان، اطمینان حاصل كنید.

2. نداشتن خرید(buy in)
 مجریان، مدیران و كارمندانی كه بازاریابی را باور ندارند، به طور جدی می‌توانند زیان‌آور باشند و تمامی مراحل را تحت‌الشعاع قرار دهند. خرید ‌(in‌buy ) را با روشن كردن اهداف و مراحل عملیات بازاریابی‌تان به دست آورید.

3. ترس
 شركت‌ها در برخورد با بازاریابی بیش‌تر دچار ترسی مبهم و نامحسوس می‌شوند. آن‌ها نه از خود بازاریابی، كه از احتمال شكست‌شان در بازاریابی واهمه دارند. این ترس حتا می‌تواند آنان را از آغاز و ادامه‌ی كار باز دارد. هنگامی كه عملیات بازاریابی‌تان را راه‌اندازی می‌كنید، از این‌كه بارها و بارها زمین بخورید و موفق نشوید، ترسی نداشته باشید.

4. بی‌توجهی به آموزش
 اگر آموزش‌های لازم بازاریابی را در اختیار كارمندان‌تان قرار ندهید، آن‌ها هم‌چنان بدگمان خواهند بود و این مساله می‌تواند به از بین رفتن كل مراحل بازاریابی منجر شود.

5. هدر رفتن سرمایه
اجرای عملیات50 دلاری كه از اجزای خوبی برخوردار است، می‌تواند راه‌گشاتر از عملیات 50000 دلاری باشد كه به صورت ضعیفی طراحی شده است. بسیاری از فنون بازاریابی ”‌سنتی“، مانند تبلیغات، نمی‌توانند در برآورد و ارزیابی هزینه‌ها نتایج قابل قبولی ارایه دهند.حداقل دو بار در سال سرمایه بازاریابی‌تان را ارزیابی كنید.

6. اتلاف وقت
اگر در رفت‌وآمد به گروه‌های شبكه‌ای هیچ‌گونه تجارت و داد و ستدی نمی‌بینید؛ وقت خود را با رفتن به آن‌ها تلف نكنید. تمام زمان بازاریابی‌تان را صرف اثبات ارزش‌مندی آن كنید، در كنار گذاشتن قسمت‌هایی كه درست عمل نمی‌كند، تردیدی به خود راه ندهید.

7. نداشتن ارتباط
 اگر در باره‌ی برگزاری یك سمینار مهم به كارمندان‌تان اطلاعاتی نداده‌اید، آن را برگزار نكنید. در تمامی مسایل و جرییات بازاریابی، سیاست آزادی بیان را به كار گیرید.

8. نداشتن حس مسوولیت‌پذیری
این مساله بدترین و بزرگ‌ترین اشتباهی است كه یك شركت می‌تواند مرتكب شود. داشتن اهداف واقع‌بینانه و عملكرد سریع برای كسانی كه در كار بازاریابی هستند، ضروری است. در غیر این صورت شما به مرگ ”آری“ گفته‌اید و هیچ‌چیز را عملی نساخته‌اید.

9. نپرداختن پاداش
 اگر در شناسایی و ارج نهادن به مهارت‌ها و تخصص‌های بازاریابی كارمندان‌تان سهل‌انگاری كنید، محرك‌هایی كه باید به كار گرفته شوند، دچار لغزش می‌شوند و نتیجه‌ای معكوس در پی خواهند داشت. راه‌های موفقیت در بازاریابی را كه پایه‌هایی ثابت و استوار دارند، بشناسید.

10. نداشتن دست نوشته و بی‌توجهی به مكتوب كردن كارها
 گفته‌اند: «هنگامی كه کاری نوشته شود، انجام می‌پذیرد». همیشه اهداف و طرح‌های‌تان را بنویسید و این احتمال را بدهید كه هنگام نوشتن، دیدگاه و چشم‌انداز شما به طور قابل توجهی افزایش خواهد یافت.

این‌ها اشتباهات متداولی هستند كه بسیاری از كسب و كارها با آن مواجه می‌شوند. با پرهیز از تكرار اشتباهات بازاریابی رقبای خود، از آنان پیشی بگیرید.

نویسنده : M.E.Callan
مترجم : eMarketingway.ir

بهاره شعبانی

103

مشتری یا ناقل ویروس در بازاریابی ویروسی

 بازاریابی به عنوان علمی پویا در حال سازگاری با تحولات حاصل از انقلاب انفورماتیک است که محور اصلی این انقلاب ظهور اینترنت می باشد. ایجاد مفهوم نوینی از بازاریابی با عنوان بازاریابی ویروسی از جمله آثار این انقلاب می باشد. در خارج از دنیای اینترنت بازاریابی ویروسی به روش هایی از قبیل بازاریابی شبکه یی اشاره دارد ولی بر روی اینترنت، بازاریابی ویروسی نامیده می شود.

با استفاده از این بازاریابی پیام تبلیغی یک شرکت می تواند به طور چشمگیری افزایش یابد، همانطور که یک ویروس نسبتاً مؤثر می تواند سلول میزبان را تبدیل به یک کارخانه تکثیر ویروس کند. بازاریابی ویروسی با تبدیل شبکه اینترنتی مشتریان و مشترکان که خبرها را دهان به دهان پخش می کنند، شرکت را در معرض دید همه قرار می دهد. در واقع شرکت از مشتریان و خریداران خود برای تبلیغ و حتی فروش محصولات استفاده می کند چرا که مشتری با هربار استفاده از محصولات و خدمات شرکت و در صورت راضی بودن از آن محصولات و خدمات، آن را به دیگران تبلیغ کرده و باعث فروش بیشتر محصولات می شود.

آیا تا به حال از سایتی دیدن کرده اید که مطالب و تصاویر و یا سرویس جالب و ویژه یی داشته باشد که حتماً تحت تأثیر قرار گیرید و بخواهید که دوستان خود را نیز از وجود این سایت با خبر سازید؟ در صورتی که با چنین موردی برخورد کردید و ناخودآگاه از طریق E-Mail دوستانتان را از وجود چنین سایتی مطلع ساختید، شک نکنید که با انجام این کار شما بی اختیار دست به بازاریابی ویروسی زده اید.

بازار ویروسی

اینترنت مکان بسیار مناسبی برای تجارت می باشد و تجارت امکان پذیر نیست جز با بازاریابی.

اینترنت نیز روش های بازاریابی مختص خود را دارد و مزایای آن نسبت به بازاریابی سنتی:

1- از بین بردن فاصله های مکانی و زمانی

2  ارائه اطلاعات کامل به طور 24 ساعته و در تمامی روزهای هفته

3- ارتباط مستقیم و دو طرفه با کاربر

4- دریافت نظرات از مشتری و یا پاسخ فوری به او می باشد.

طبیعت بازار ویروسی از نوع کارا و ارتباطات در این بازار حالت یک به چند بازار سنتی به صورت یک به یک و چند به چند درآمده است. نگرش زمانی در این بازار نیز تمرکز بر بلند مدت بوده و از نظر اقتصادی تأکید بر جنبه تقاضا دارد تا عرضه

بازاریابی ویروسی

اینترنت فضای جدید و نوینی از بازاریابی را ایجاد کرده است که ارتباط مستقیم با تبادل بین افراد دارد. اگر تعداد تبادلات بین افراد زیاد باشد بازاریابی با رشد و به طبع اگر تعداد تبادلات کم شود بازاریابی با شکست روبرو خواهد شد.

یک ویروس برای بازاریابی چکاری باید انجام دهد؟ معمولاً وقتی که با کلمه ویروس مواجه می شویم نظر و دید مثبتی به آن نداریم ولی اصطلاح ویروسی بودن این نوع بازاریابی از آن جهت متداول شده است که پیام ها و آگهی های تبلیغی با این روش، خیلی سریع تر از آنچه می توانیم تصور کنیم، مثل ویروس و به صورت تصاعدی پخش می شوند.

به طور کلی بازاریابی ویروسی یک هدف نیست، بلکه بخشی از استراتژی جامع بازاریابی شرکت و همچنین یک استراتژی تبلیغاتی است که اصولی دارد.

بازاریابی ویروسی همان اهداف بازاریابی سنتی را دنبال می کند، با این تفاوت که بازاریابی ویروسی با بکار گیری ابزارها و روشهای نوین فناوری جدید به دنبال نوآوری است.

مهمترین عامل موفقیت در این بازاریابی شناسایی و برآورده ساختن خواست مشتری می باشد.

چگونگی عملکرد سیستم بازاریابی ویروسی:

اساس و پایه بازاریابی ویروسی بر مبنای همکاری می باشد نه رقابت.

در بازاریابی ویروسی شما اطلاعات خود را به اشتراک می گذارید و ارتباطات شخصی و حرفه یی خود را توسعه می دهید و به دلیل به اشتراک گذاشتن اطلاعاتی که منجر به تبلیغ و فروش محصول می شود، سود می برید. با استفاده از بازاریابی ویروسی سازمان می تواند، شبکه تبلیغ و فروش خود را که از طریق ارتباطات شخصی و حرفه یی ایجاد نموده، توسط افراد دیگر، به طور تصاعدی رشد دهد. برخلاف شرکتهای قدیمی که یک نفر رئیس اجرایی داشت، در بازاریابی ویروسی هر فرد مدیر خود می باشد.

فروش کالا و خدمات از طریق بازاریابی ویروسی چه سودی برای شرکت ها دارد؟

1-  هزینه  تبلیغات کم می شود چرا که افراد، کالاها را به صورت دهان به دهان به یکدیگر معرفی می کنند ( بازاریابی ویروسی یک روش بازاریابی کم هزینه و در عین حال بسیار مؤثر برای بازار محصولات و خدمات در اینترنت است.)

2-  هزینه یی که صرف عوامل توزیع و مراکز پخش کالا می شود تا اندازه زیادی کاهش یابد.

3-  یک جریان مثبت نقدی ایجاد می شود.

محصولات مورد توجه بازاریابی ویروسی

عمدتاً کالاها و خدمات لوکس از قبیل لوازم آرایش، مکمل های غذایی و دارویی، خدمات مسافرتی و توریستی یا اقلام کلکسیونری و محصولات فرهنگی در زمره محصولاتی هستند که بیشتر در این نوع بازاریابی مورد توجه قرار می گیرند.

چه خوب است که با استفاده از بازاریابی ویروسی بتوان فروش محصولات سنتی ( پسته، زعفران و.....) را در سطح جهان افزایش داد

 

مردم در مقابل تغییرات از خود مقاوت نشان می دهند و از ناشناخته ها، می ترسند. مردم با چیزی که شناخته شده است و اکثریت آن را قبول دارند، راحت ترند. از آنجایی که در این بازاریابی، مردم تجربه های خود را به دیگران می گویند پس می توان گفت بازاریابی ویروسی ازهر تبلیغ دیگر قوی تر و سریع تر می باشد و یا به عبارتی همانند ویروس خیلی سریع همه گیر می شود و حتی می توان برای سریع تر فراگیر شدن آن مشتریان خود را تشویق کنیم که در صورت فروش تعداد مشخصی از کالاها و محصولات، درصدی از مبلغ به آنها تعلق خواهد گرفت و یا اینکه به طور مثال پایگاه AllAdvantage.com ، به مردم مشاهده تبلیغات پول پرداخت می کند. کاربران این پایگاه در طی 2 هفته از صفر نفر به 000/750 نفر رسید و خیلی سریع تر از HOTMAIL رشد کرد.

بازاریابی ویروسی روشی جدید برای آزادی ملی است. شما هرگز از طریق یک شغل سنتی به درآمدی دائمی دست پیدا نمی کنید. حتی متخصصین وقت خود را صرف به دست آوردن پول می کنند. اگر آنها مریضی را معاینه نکرده و یا با مشتری معامله یی انجام ندهند، پولی دریافت نمی کنند. بسیاری از درآمدها موقتی هستند و تشخیص اینکه درآمد شما موقتی است یا نه، بسیار ساده است. مثلاً اگر شما نود روز کار نکنید و در این مدت درآمد شما متوقف شده یا کاهش یابد، کار شما کاری موقتی است.

در بازاریابی ویروسی شما دیگر زمان را با پول معامله نمی کنید. زمانی که شما یک شبکه مستحکم از نمایندگان فروش را توسعه دهید به یک درآمد دائمی دست می یابید. این امر به شما این آزادی را می دهد که هر وقت کاری را مایل بودید انجام دهید.

باید پذیرفت که مفهومی به نام بازاریابی ویروسی نه تنها چیز بدی نیست بلکه می تواند بسیار خوب باشد خصوصاً با شرایط ایران که جمعیت آن بسیار جوان است. بازاریابی ویروسی می تواند در بکار گیری جمعیت جوان بیکار ایران چه در داخل و چه در خارج از کشور برای بازاریابی و فروش محصولات ما مورد استفاده قرار گیرد. واقعیت این است که ما تولید را تا حد قابل قبولی بلد هستیم اما در بازاریابی و خصوصاً بازاریابی بین المللی بسیار ضعیف عمل می کنیم و مجموعه آموزش هایی که به افراد در بازاریابی ویروسی داده می شود بسیار می تواند برای ما مفید و قابل استفاده باشد.

الهه لطیفی

095

انجام تحقیقات از طریق شبکه وب

 استفاده روز افزون مردم جهان ازوسایل ارتباط جمعی مبتنی بر کامپیوتر،رویکردهای جدیدی برای انجام تحقیقات بازاریابی ایجاد کرده است .دو رویکرد تحقیقاتی که به سرعت در حال رشد هستند شامل:1-تحقیقات بر پایه وب

2-تحقیقات مبتنی بر پست الکترونیکی، میباشند.سیرصعودی استفاده ازشبکه گسترده جهانی((www،به بازاریابان بین المللی اجازه میدهدتا در تلاش های تحقیقاتی خود از این رسانه استفاده کنند.این تکنولوژی به آنها اجازه میدهد

تا باکمترین هزینه به سرتا سرجهان دسترسی پیداکنند.مثلا دریک وب سایت،جزییات محصول،تصویر محصولات ،برندآنها و محیط خرید میتواند با صدا و گرافیک  به تصویر کشیده شود.همچنین رفتار افرادی که از سایت دیدن میکنند بدون آنکه خودشان متوجه شوند قابل ردیابی است و میتوان ازطریق آن میزان علاقه افراد به محصولات ،خدمات واطلاعات مختلف را ردیابی کرد.تحقیقات مبتنی بر پست الکترونیکی نیاز به چاپ پرسشنامه را از بین میبرند و در عین حال مخاطبان نیشتری از مناطق جغرافیایی مختلف میتوانند مورد سوال قرار بگیرند.تحقیقات نشان میدهد که به این پرسشهای الکترونیکی،پاسخهای سریعتر و دقیقتری از سوی مخاطبان ارایه میشود.بعلاوه، فر آیند وارد کردن داده ها میتواند بگونه ای سازماندهی شود که پاسخها بصورت اتوماتیک به داخل پایگاه داده وارد شوند.

 به هر حال این بسیار ساده انگارانه است که فکر کنیم دیجیتالی کردن محتوای تحقیقات(پرسشنامه ها)کل چیزی است که برای جهانی کردن تحقیقات در وب لازم است.ممکن است تفاوتهای فرهنگی زیادی بین افراد در کشور-های مختلف وجود دارد که باید از سوی محقق مد نظر قرار داده شوند.دیدارکنندگان جهانی  ازیک  سایت باید با تحقیقی مواجه شوند که با ارزشهای فرهنگی و نمادهای ملی آنها سازگار باشد.مثلا یک وب سایت ممکن است به یک بیننده کره ای این فرصت را بدهد که عضو گروه مصرف کنندگان یک محصول شود ولی از یک بیننده اهل ایالات متحده آمریکا بلافاصله پس از ورود درخواست میکند که فورا پیشنهادات خود درباره محصول را ارایه کند.تحقیقات مبتنی بر وب،توانایی شرکت را برای  تعامل با مشتریانش (از طریق آسان ، ارزان وسریع کردن فرآیند تحقیق) توسعه میدهد.نرم افزارهای موجود برای ایجاد فرم تحقیق،شرکت های دارای وب سایت را قادر میسازد تا پرسشنامه سفارشی خودشان رابسازند ودر وب سایت قرار دهند.همچنین وفاداری مشتری بوسیله ایجاد ارتباط قوی از طریق تحقیقات و پیگیریهای مبتنی بر اینترنت توسعه است.در خواست از مشتریان برای ارزیابی محصولات و خدمات یک شرکت باعث میشود که آنها بیشتر در تولید محصولات در گیر شوندو ایده های جدیدی  ارایه کنند.دعوت کردن از مشتریان برای کار کردن روی برنامه های توسعه محصول و درخواست از آنها برای  در میان گذاشتن پیشنهادات و افکارشان،بصورت آنلاین،باعث ایجاد ایده های میشود و مهمتر از آن برای ادراک عموم از یک شرکت بسیار سودمند است.زمانیکه مشتریان در توسعه محصول یک شرکت مشارکت میکنند،بیشتر احتمال دارد که به شرکت وفادار بمانند.

 مزایای مطالعات مبتنی بر وب شامل،پاسخهای سریعتر و توزیع آسانتر پرسشنامه میباشد.همچنین پردازش داده ها،

بررسی اشتباهات ،مرتب کردن سوالات در یک ترتیب تصادفی نیز بسیار آسانتر است.تحقیقات مبتنی بر وب،به افراد اجازه میدهد که در اوقات فراغت خود به سوالات پاسخ دهند.همچنین داده ها میتوانند به سرعت تجزیه و تحلیل شوند و نتایج آن میتواند فورا در اختیار تصمیم گیران قرار گیرند.

 برخی پیشنهادات برای برگزاری موفقیت آمیز تحقیقات مبتنی بر وب شامل موارد زیر است:

1-سعی کنید پرسشنامه فقط شامل مهمترین سوالات باشد.زیرا سوالات نا مناسب باعث میشود پاسخ دهنده  نتواند آنگونه که انتظار داریم به سوالات جواب دهد.

2-تعداد سوالات پرسشنامه را از 30سوال بیشتر نکنید.زیرا سوال زیاد باعث میشود حوصله پاسخدهنده سر رفته،حتی از پاسخگویی امتناع کند.

3-زمان پاسخگویی به سوالات را 15دقیقه یا کمتر نگاه دارید و به پاسخ دهنده میزان زمان مورد نیاز برای تکمیل پرسشنامه را اطلاع دهید.

وحید ابری

093

اصول مدیریتی دل

مایکل دل کسب و کار رایانه های شخصی را با روش فروش مستقیم که کاهش هزینه ها و افزایش رضایت مشتری را درپی داشت زیر و رو کرد. این موضوع مربوط به حدود بیست سال پیش است با وجود این، «دل» هنوز هم از سایر رقبا جلوتر است. «دل» این موفقیت را مرهون اصول مدیریت خود است که برخی از محورهای آن عبارتند از:

 رک باشید: این یک طرزتفکر است نه یک روش شرکتی. وقتی مدیرعاملی حرف    می زند، باید حق مطلب را ادا کند، تا کارکنان بتوانند طبق آن عمل کنند. آنها موظف هستندکه هر سوالی را مطرح و مدیرانشان را بدون استثنا بازخـواست کنند. در بررسی سالانه «۳۶۰ درجه ای خود» در «دل» کارکنان از رفتار سرد او شاکی بودند. و به ناچار «دل» قول داد که با حرارت بیشتری خود را در مسائل درگیر کند.

غرورتان را کنار بگذارید:

شرکت طرفدار مدیــریت «دو نفر در یک سمت» است، که بدین وسیله دو مدیر برای تولید یک محصول، یک بخش، یک فرایند مسئولیتهایشان را تقسیم می کنند. این موضوع آنها را مجبور می کند که به صورت یک تیم کار کنند و نقاط قوت یکدیگر را پررنگ تر کنند و مواظب نقاط ضعف یکدیگر نیز باشند.

 بهانه نیاورید: «دل» به مسئولیت پذیری بیش از هر چیز معتقد است و اهمیتی هم به بهانه تراشی ها نمی دهد. او هشدار می دهد یک مدیر باید سریعاً به مشکل موجود اعتراف و با آن برخورد مناسب بکند و هرگز آن را توجیه نکند. در جلسات نفس گیر، «دل» با سنگدلی نقاط ضعف را افشا می کند و مدیران می دانند که بهتر است مشکلات را قبل از نشست بعدی رفع کنند.

 دستیابی به اهداف آسان نیست: به دست آوردن سود یا بالابردن کیفیت یکی از این دو کار به تنهایی کافی نیست، مدیران باید هر دو را انجام دهند. عدم دستیابی به نقطه سودآوری تعیین شده یعنی هزینه ها با سرعت کافی کاهش نیافته است. در سال گذشته علی رغم نتایج موردقبول، رؤسای سیستم پشتیبانی، حافظه و شبکه سازی مجدداً تعیین شدند.

مدیرسابق دل می گوید: “جای تأسف برای دوستانی است که از تمام فشنگ های تفنگشان استفاده نکرده اند”

 سرمست از پیروزی نشوید: برای «دل» جشن گرفتن، رضـایت از خود را ایجاد می کند. او یک بار با این ایده که مصنوعات شرکت را درسالن شرکت به نمایش بگذارند به این دلیل که «موزه ها همیشه به عقب نگاه می کنند» مخالفت کرده بود.
وقتی موفقیتی پیش می آید مدیران باید بلافاصله با یک نامه کوتاه الکترونیکی یا یک دست مریزاد و یک نوازش به پشت کارکنان، موضوع را تمام کنند.

“جشن بگیرید اما برای لحظاتی کوتاه و بلافاصله به پیشروی ادامه دهید” این شعار اوست

نگران منافع شرکت باشید تا آبروی آن: برخلاف رقبا، «دل» در جلوگیری از کارهای جدید پرخطر سرعت عمل دارد. علی رغم یک سال کاری و پوشش خبری مداوم، «مایکل دل» طرح دکه های تجارت الکترونیکی در فروشگاههای زنجیره ای «سی ارز» (SEARS) را درحالی که تنها ۴ دکه آن، راه انداخته شده بود متوقف کرده و به جای آن دکه ها را در مکانهای عمومی و مراکز خرید راه اندازی می کند.

منبع: وب سایت سازمان مدیریت صنعتی

علی ساجدی فر

080

روش‌های بازاریابی و تبلیغات موتور هوندا

مقایسه کنید تا به نبوغ هوندا پی ببرید. ۲۴ میلیارد دلار درآمد تخمینی شرکت هوندا در سال ۱۹۸۸ بود. شرکتی با ۶۶ کارخانه در ۳۵ کشور آسیائی، اروپائی و امریکائی فرآورده‌های برتر خود را با قیمت مناسب و خدمات پس از فروش تولید و عرضه می‌کرد. ۳۲ دلار کل مبلغ سرما‌یه‌گذاری این شرکت در سال ۱۳۴۸ میلادی برای خرید وسایل بود. شرکتی که با این بودجه، موتورهای مازاد زمان جنگ را خریداری و بر روی دوچرخه نصب می‌کرد تا وسیله‌ی حمل و نقل ارزان در اختیار عموم قرار دهد. مؤسس این شرکت سوئی چیرو هوندا، پسر یک آهنگر فقیر بود. او با رها کردن تحصیلات دبیرستان و مهارت‌ورزی در تعمیر موتور، شرکت هوندا موتور با مسئولیت محدود را در هاماماتسوی ژاپن افتتاح کرد. هوندا یک‌سال بعد در سال ۱۹۴۹ مبلغ ۳۸۰۰ دلار از سرمایه‌گذاران جذب کرد تا صرف تکمیل موتورهای دو سیلندر ۵۰ سانتی‌متر مکعبی سبک‌وزنی کند که قادر بود ۳ اسب بخار نیرو تولید کند. با این تحول شرکت کوچک هوندا نیروی کار خود را به ۷۰ افزایش داد و میزان تولید تا پایان همین سال به ۱۰۰ واحد در ماه رسید. سال ۱۹۶۱ میزان فروش موتور سیکلت‌های هوندا به ۰۰۰/۱۰۰ واحد در ماه رسید. سه سال بعد نیز بیش از ۵۰ درصد سهم بازارهای جهانی را به خود اختصاص داد. از سال تأسیس (۱۹۴۸) تا سال ۱۹۶۱ تنها به مدت دوازده سال آن شرکت بی‌نام و نشان هوندا به بزرگترین کارخانه‌ی موتورسیکلت‌سازی جهان تبدیل شد.

 Bottom of Form

از سرهم‌بندی کردن موتور تا فروش ۱۰۰ هزار واحد موتورسیکلت
در آغاز سرهم‌بندی کردن موتورها انگیزه‌ی مطلوبی برای شرکت و کارکنان آن ایجاد می‌کرد. به مرور زمان انگیزه‌ی پیشین رنگ باخت و نیاز به انگیزه‌ای جدید احساس می‌شد. اندرز یا شکایت‌یاران هوندا در سال ۱۹۵۰ زوال انگیزه‌ی پیشین را خبر داد. موتورهای موجود شرکت صدائی نابه‌هنجار داشتند. گفته‌ای که هوندا را برانگیخت تا طرحی نو دراندازد. حاصل، تولید موتورهای جدید چهارزمانه‌ای بود که در سال ۱۹۵۱ اختراع شد. قدرت موتور جدید دو برابر نیروی موتورهای پیشین بود. کوشش پر هیجانی که تقاضا برای خرید موتور را افزایش داد. ۲۳۸۰ دستگاه موتور سیکلت در این سال به فروش رفت. ۸۸۰۰ دلار در سال ۱۹۵۲ برای سرمایه‌گذاری در ساخت این موتور و تلاش‌های بازاریابی هزینه شد. سرمایه‌گذاری جواب داد. تولید ماهانه افزایش یافت و هوندا توانست برای فروش تمام موجودی موتور با شرکتی قرارداد ببندد. موتورهای هوندا را شرکت فروشنده به بدنه‌ی موتورسیکلت‌های خود نصب می‌کرد و به پخش‌کنندگان سراسر ژاپن می‌فروخت. هوندا از این وضعیت ناراضی بود اما چاره‌ای نداشت. پایان سال در اقدامی جسورانه پیمان‌نامه‌ی خود را با شرکت فروشنده تمدید نکرد. به توزیع‌کنندگان نیز اعلام کرد از این پس موتور را با بدنه، زنجیر، چرخ و چرخ‌دنده‌ی موتورسیکلت می‌فروشد. وضعیتی که شرکت ناشناخته‌ی هوندا را در مخاطره انداخت. ران برون‌رفت از این بحران را هوندا جستجو کرد. سیستم بازاریابی دو مرحله‌ای، راه‌حل این اقدام التهاب برانگیز بود. به سراغ مناطقی رفت که پس از آن برای فروش موتورسیکلت فعال نبودند. نخست پخش‌کنندگان جدید و انحصاری تعیین کرد. آنان مجاز بودند به خرده‌فروشان منطقه‌ی خود کالا بفروشند. �فروش� سبب‌ساز انگیزه‌های جدید شد. سال ۱۹۵۲ فرآورده‌ی جدیدی را با نام کاب (cub) تولید و به بازار عرضه کرد. این وسیله‌ی جدید جاذبه‌ای برای موتورسازان حرفه‌ای نداشت. به عکس برای عموم مردم اشتیاق برانگیز بود. وسیله‌ای که ساده، ارزان و کاملاً مناسب برای جابه‌جائی کالا بود. سرنشین می‌توانست با یک دست کالا را گرفته و با دست دیگر موتور را براند. کاب مسئولان شرکت را شاد و البته غافلگیر کرد. هوندا در سال ۱۹۵۳ توانست ۲۹۷۹۷ دستگاه موتورسیکلت بفروشد. این رقم در سال ۱۹۵۴ به ۳۰۳۴۴ دستگاه افزایش یافت. تلاش‌های موفقیت‌آمیز در تولید، بازاریابی و فروش تأثیری شگرفت بر ساختار شرکت گذاشت. هوندا و یارانش با پیشرفت‌های موفقیت‌آمیز روبه‌رو شدند. برای استمرار این پیشرفت‌ها ادعا کردند شرکت هوندا متعلق به خانواده‌های آنها نیست. بدین ترتیب شرکت هوندا به شرکت سهامی عامل تبدیل شد. حالا دیگر کارکنان شرکت، خود را در موفقیت‌های شرکت سهیم می‌دانستند، بهره‌ی مادی آن نیز نصیب‌شان می‌شد. انگیزه‌ای که در سطوح گوناگون تولید، حفظ کیفیت، فروش، ارائه‌ی خدمات، آنان را مشتاقانه برانگیخت با دل و جان کار کنند. فعالیت‌های جانبی دیگر از جمله مسابقات موتورسیکلت‌رانی نقش مؤثری در معرفی نام هوندا، فرآورده‌های هوندا، و افزایش فروش هوندا ایفا کرد. موتورهای شرکت در سال ۱۹۵۵ در نخستین مسابقه‌ی موتورسیلکت‌رانی جاده‌ای استقامت شرکت کرد. مقام نخست را موتورهای شرکت در دو رده‌ی ۳۵۰ و ۵۰۰ سی‌سی از حریفان ربود. مقام‌های قابل افتخاری که هوندا به آن بالید. مسابقات مزبور افزن بر سودهای متنوع، تجارب ذی‌قیمتی برای تولیدات جدید هوندا به ارمغان آورد. هوندا سال ۱۹۵۸، سوپرکاب ۵۰ سی‌سی را روانه بازار کرد. موتورهای دارای کلاچ خودکار، سه‌دنده و استارت خودکار بودند. استفاده از آن برای پادوها و به‌ویژه خانم‌ها با استقبال فراوان روبه‌رو شد.
منبع: ماهنامه عصر تبلیغات و بازاریابی
نقل از: adnews.ir

بهاره شعباني

071

نکته ای از (PIMS) و بانکهای داده های برنامه ریزی استراتژیک

موضوع این کتاب اشاره به قاطیت برنامه ریزی استراتژیک در بازاریابی بین الملل دارد. دسته ای ازابزارهای فوق العاده مهم برنامه ریزی استراتژیک در سالهای اخیر توسط برنامه PIMS (اثر سود استراتژی های بازار) موسسه برنامه ریزی استراتژیک(SPI) . در حال حاضر PIMS تنها بانک اطلاعاتی موجود در جهان بر طبق داده های تک تک کسب وکاره تازه تاسیس در صنایع زیاد می باشد. SPI ، یک سازمان مشارکتی با هر شرکتی در دنیا می باشد. 

در آغاز سال 1980 دارای 200 کشور عضو که گزارش بیش از 2000 خط کسب و کار تا ائتلاف تجارب مشترک می باشد. و تا حال حاضر اکثر اعضا امریکایی و کانادایی هستند و اکثریت اعضاء خارجی بریتانیایی. هدف از این بانک مبتنی بر کسب و کارهای محصول-بازار می باشد.

پیمز با ارائه کارنامه عملکرد شروع کسب و کار  برای بازاریابان بین المللی،علاقه مدیران را به خود جذب کرده است. این کارنامه ها مبتنی بر داده ها و فرضیات در مورد ورود به بازارهای جدید اندیشیده ( برای مثال، دستگاه های تدافعی شنوایی صنعتی) و فرضیات جایگزین استراتژی ارائه شده از طرف کاربر می باشد.

پیش بینی های عملکرد نتایج مبتنی بر تجربه انباشته شده امتیازهاس کسب و کارهای تازه تاسیسی که با موقعیت های قابل قیاس و نتشابه روبرو می شوند. همچنین،بروشنی توانایی برنامه جهت ارائه داده های علمی درباره سطح مورد انتظار عملکرد کسب وکارهای فعال در محیط های متفاوت بطور وسیع می تواند از مورد علاقه ویژه در سطح مدیران عالی شرکتهای فراملیتی باشد.

پیمز بطور منظم مبتنی بر دیدگاه زیستی از کسب کار می باشد. بنابراین می تواند تشخیص دهد که هر کسب و کاری یک سیستم تعاملی منحصربه فرد از سازمان یا محیط است. هنوز تفاوت بین کسب و کارها به تفاوت درجات آن است تا در نوع. بنابراین، ما ممکن است با منفعت از تجربه حد وسط چیزهای زیادی یاد بگیریم،ویا حتی در بعضی موارد بیشتر، که از رقبا در بازار خویش.

در حال حاضر پیمز در حدوسط است،بخصوص با حسن شمار زیاد صنایع مختلف و بازارهای مهرفی شده در ائتلاف می باشد. و به سرعت در حال حدوسط قرار گرفتن است در زاویه: خطوطی از کسب و کارهای در حال رشد در حال وارد شدن از کشورهای دیگر است.

بار دیگر،تفاوت های بینکشورها در هر محصول از بازار(مثلا اتومبیل ها یا لامپ ها) می تواند(ممکن است) قاطع باشد-و این هنوز یک امر حیاتی است که این عدم تجانس ها را شناسایی کرد، که در درجات متفاوت هستند.

پیمز بانک اطلاعاتی که است که تمام صنایع و کسب وکارها به آن نیاز دارند و می توانند از این پایگاه داده برای شناسایی بازارهای داخلی و خارجی استفاده کنند. هرچند تفریبا هزاران پایگاه داده از علاقه برای اهداف اختصاصی در برنامه ریزی استراتژیک در بازاریابی بین المللی وجود دارد اما بیشتر آنها مکانیزه شده اند، همانند مورد سیستم برابری تجارت صادرات-واردات سازمان تجارت جهانی در نیویورک می باشد.

ائتلاف کشورهای زیادی سیستمهای مشابه را نگهداری می کنند. سایر پابگاه داده هدف-ویژه به ترتیب زیر می باشد:

 شاخص جهانی پیش بینی های اقتصادی(انتشارات پراژیر،1979)

                  گزارشات سازمان بین المللی،کشوری و منطقه ای کسب کار

                  گزارشات سازمان بین المللی،کشوری و منطقه ای کسب کار(سیستم مکانیزه)

                  واحد هوش اقتصادی،لندن گزارش های کشوری و بازاری

                 

منبع: International Marketing Strategy، هانس تورلی، هلموت بکر،

حسن عبدی

070

ایسر ، داستان موفقیت یک برند از آسیا

Stan Shih  یک قهرمان ملی در تایوان و ایسر یک برند بین المللی موفق است. صنعت کامپیوتر همواره یکی از رقابتی ترین صنایع در دنیا بوده که همیشه شرکت‌های غول پیکری چون آی بی ام بر آن تسلط داشته اند. به نظر شما در چنین صنعتی یک شرکت کامپیوتری چگونه می‌تواند مقام سومین تولیدکننده بزرگ کامپیوترهای شخصی (PC) در دنیا را از آن خود کرده و خود را به عنوان برندی مورد احترام معرفی نماید؟ چگونه این شرکت توانسته ذهنیت موجود در مورد برندهای بسیاری از کشورهای آسیایی که معمولاً برندهایی پایین‌تر از استاندارد تصور می‌شوند را تغییر داده و بر روی محصولاتش عبارت “ساخت تایوان” را ذکر کند.

پاسخ این است: ایجاد یک تصویر ذهنی دقیق از یک برند قوی. در ابتدای امر Shih متوجه شد که این کار چالش اصلی پیش روی شرکت است و لذا محصولات شرکت را در مرتبه‌ای بالاتر نسبت به سایر محصولات تایوانی از نظر جایگاه قرار داد. مثلاً در بدو ورود به بازار ژاپن، محصولات شرکتش را با همان قیمت محصولات ژاپنی به بازار عرضه کرد تا این ذهنیت که قیمت پایین‌تر محصولات این شرکت ناشی از کیفیت پایین آن است از بین ببرد، و این سیگنال مهمی بود که ایسر از خود ساطع کرد چراکه محصولات با برند ایسر را از سایر محصولات متمایز می کرد.

کامپیوتر ایسر همواره مبالغ هنگفتی صرف تحقیقات و توسعه نموده تا به نوعی از تکنولوژی و شرکت‌های ژاپنی تبعیت کرده باشد. Shih باور دارد که بایستی برای ارزش آفرینی بر روی طراحی، محصولات پیشرو و محصولات حساس و استراتژیک صنعت تمرکز کرد. شرکت Shih بود که توانست کامپیوترهای خانگی PC را به عنوان یکی از لوازم خانگی ضروری در منازل جا انداخته و بدین وسیله رسالت سازمانی خود را به این صورت بیان کند: “تکنولوژی تازه محبوب همه کس، همه جا” تکنولوژی تازه به معنای جدید نیست بلکه به معنای بهترین، با ارزش ترین، کم ریسک ترین و بادوام ترین تکنولوژی است که بتوان آن را به همه پیشنهاد کرد. علاوه بر این تازگی تکنولوژی را می توان به نوآوری مبتنی بر تکنولوژی بالغ، با قیمت منطقی و دارای رابطه مناسب با کاربر به طوریکه در هر جا محبوب همه باشد تعریف کرد. کامپیوتر ایسر سابقه طولانی در نوآوری مستمر دارد به طوری که این مسأله باعث قدرت هر چه بیشتر برند شده است.

کامپیوتر ایسر در صدد است تا با مشتری گرایی هر چه بیشتر PC ها را به عنوان محصولات الکترونیکی مصرفی که هر روز کاربردهای وسیع ‌تری در حوزه ارتباطات، تفریحات و آموزش پیدا می‌کنند، جا بیاندازد. که در این راستا لازم است تا این شرکت به یک متخصص در محصولات الکترونیکی مصرفی تبدیل و وسایل محاسباتی شخصی تبدیل شود. Shih این مسأله را گذار از تکنولوژی محوری به مشتری محوری می‌داند. در واقع در صنعت کامپیوتر همیشه بیش از مردم بر محصولات تمرکز داشته و ایسر تلاش کرده تا جایگاه خود را به یک شرکت خدماتی مشتری محور و با سرمایه معنوی بالا تغییر دهد. که این مهم در شعار این شرکت نیز متبلور است: “ایسر پیوند دهنده تکنولوژی و انسان”. از نظر Shih، سرمایه معنوی ارزش افزوده محصول است. که ایسر با بالا بردن ادراک مصرف کننده از مزایا یا ارزش یک محصول دانش و اطلاعات راجع به بسته بندی، طراحی، دسترسی، راحتی، سادگی و سایر ویژگی‌های محسوس محصولش این ارزش افزوده را ارتقا می دهد. و این گونه بود که ایسر توانسته کامپیوترهایش را از یک برند چند ملیتی به یک برند جهانی تبدیل کند و به همه مردم کمک کند تا از کار و زندگی خود لذت ببرند.

یکی از راه‌هایی که ایسر تلاش کرده تا ذهنیت‌های موجود نسبت به محصولاتش را در بین مخاطبان بهبود دهد و خود را به عنوان یکی از بازیگران اصلی این صنعت در دنیا مطرح کند حضور هر چه بیشتر در عرصه بین المللی بوده که به طور مثال می‌توان از هزینه ۱۰ میلیون دلاری این شرکت به عنوان اسپانسر بازیهای آسیایی ۱۹۹۸ نام برد. یکی دیگر از راه‌های بهبود برند که توسط این شرکت مورد استفاده قرار گرفته مشارکت با شرکت‌های سایر کشورهاست که باعث شده تا ایسر به فلسفه “جهانی، دسترسی محلی” دست یافته و خود را برندی جهانی معرفی کند. البته باید اشاره کرد که این شرکت هنوز راه درازی برای تبدیل شدن از یک برند محلی و ملی به یک برند جهانی دارد. اگر چه ایسر برای شرکت‌های بزرگی مثل آی بی ام و برخی دیگر از شرکت‌ها کامپیوتر تولید می‌کند و در سال ۱۹۹۸ توانسته لقب سومین تولیدکننده کامپیوتر در دنیا را نصیب خود کند اما در مقام فروش جایگاه هشتم را کسب کرده است. اگر چه به اعتقاد شرکت این جایگاه اکنون به مقام هفتم ارتقا یافته است. در بزرگ ترین بازار این صنعت یعنی آمریکا سهم بازار ایسر در سال ۱۹۹۸ کمتر از ۵ درصد بوده است.

ایسر باید جایگاه خود را از یک تولیدکننده در کلاس جهانی و یک رهبر بازار در بعد محلی به یک بازیگر بین المللی تغییر دهد. اگرنتایج صرفاً در گرو آرمان گرایی و شور و اشتیاق Shih باشد تردیدی در موفقیت وجود نخواهد داشت اما مشتریان هستند که میتوانند یک برند را جهانی کنند و لذا لازم است تا تصورات و ذهنیت های آنها را به طور مناسب تغییر داد.

منبع : www.brandmagazine.ir

میثم محمودی

054

کلیدهای طلایی بازاریابی بین المللی 1

 صادرکنندگان همیشه مجبور خواهند بود مصرف کنندگان و خریداران را متقاعد کنند که

خواهان کالاهای خودشان به جای هر کس دیگری باشند. در این مطلب موثرترین روش ها توصیه می شود.

1-فروش شخصی همیشه بهترین روش است.

از محصولات خود، شرایط، قیمتها، تحویل و غیره کاملا با خبر باشید تا بتوانید معامله ها را فورا انجام دهید.

قدر فرهنگ ها و سیستم های خرید داخلی را بدانید.

اهداف مشخصی برای خودتان تعیین کنید.

خریداران را ترغیب به بازدید از شرکتتان کنید ( همیشه خریدارانی که کارکنهن را ملاقات میکنند با آنان معامله می کنند)

هرجا که امکان داشت از دیدارها جهت ایجاد شهرت استفاده کنید.

2-روابط عمومی:روش های زیادی جهت عضویت در رسانه ها وجود دارد مانند سرویس های جهانی اطلاعات و یا می توانیدجزیئات موفقیت صادراتیتان را برای تیم بازرگانی بین المللی در رابط کسبتان یا اتاق بازرگانی جهت استفاده در داخل و خارج از کشور بفرستید و یا خبرگزاران خارجی را جهت دیدار دعوت کنید.

 

3-نمایشگاه ها و بازارهای تجاری در خارج از کشور خیلی مهم تر از داخل است.

مزایا:

·        شما می توانید بلافاصله مشتریان زیادی را ببینید

·        شما می توانید محصولاتتان را عرضه کنید

·        احتمالا تنها روش کمک به خریدار نهایی است

اهدافتان

·        قبول سفارشات در جایگاه

·        اجرای تحقیقات جهت پیگیری بعدی

·        تبلیغات عمومی بازار

·        ملاقات نمایندگان و توزیع کنندگان

·        اجرای تحقیق سطح پائین بازار

نوع نمایشگاه:

·        بازار عمومی تجاری یا نمایشگاه تخصصی

·        نمایشگاه داخلی یا بین المللی

·        فقط برای تجارت افتتاح شود یا عمومی هم همینطور

·        رویداد ویژه، یا دائمی مانند مرکز بازاریابی صادرات بریتانیا در توکیو

خواه در انتخاب این امر شرکت کنید یا نکنید نکات بالا را بررسی کنید.

 

4-تبلیغات فروشگاهی اغلب به وسیله ی شرکای تجاری سازمان دهی می شوند که بودجه ی هزینه ی تبلیغات برای فروشگاه ها را تامین می کند نه برای شرکت های شرکت کننده

مزایا:

• می تواند به برنامه ریزی بازاریابی کمک کند
• به محصولاتی که در حال حاضر در فروشگاه موجود هستند کمک خواهد کرد

ارزیابی ارزش بلند مدت تبلیغات فروشگاهی مشکل است ولی برای بسیاری از محصولات مصرفی/ خوراکی می تواند فعالیتی با هزینه کمک وسود زیاد باشد.

بهاره شعبانی

052

شرکت کرفت فودز

 

شرکت کرفت فودز کامپنی یک تولید کننده امریکایی یک نوع پنیر محبوب و توزیع شده بطور وسیع است، که در بازار های داخلی و هم در خارجی فروش داشت. در بهار 1957،شرکت کرفت از آژانس تبلیغاتی دارای دفاتر خارجی درخواست تهیه یک مطالعه آزمایشی از امکانات بازار برای پنیر ولویتا[1]ی خود در دانمارک- کشوری که برای تولید انواع سنتی خود شناخته شده بود، کرد.

            به منظور رفع سردرگمی نسبت به نتایجی که باید از مطالعه آزمایشی بررسی شود، اهداف مشخص و محدودیتهایی بطورت بیانیه مکتوب توسط آژانس معرفی شد، که متعاقبا توسط مدیران مربوطه تایید شد. این بیانیه بدین ترتیب بود:

اهداف

به منظور حصول اندازه گیری(تعیین معیار) درجه موفقیت ولویتا چه انتظاراتی در صورت اسقرار در بازارهای شهری با مقادیر زیاد وجود دارد.

برای اندازه گیری اینکه چه تعداد از خانوانده ها فقط یک بار خریداری می کنند و پند نفر دو یا سه بار خریداری می کنند.

برای بازبینی اینکه آیا روند استقرار به اندازه ای که باید عملی و اثربخش باشد هست.

محدودیتها

نتایج کلی فروش فقط نتایج کوتاه مدت را نشان خواهد داد.

تعدادی از خانوانده ها که فقط یک بار یا هیچ وقت در طول مدت زمان اولیه خریداری می کنند، پس از مدتی، مشتری آماده و وفادار ولویتا خواهند شد.

نوسانات فصلی احتمالی در تقاضا در طول آزمایش محاسبه نمی شود.

 

دو نوع نتیجه قرار بود اندازه گیری شود، یکی شکل های فروش واقعی و دیگری تعداد تکرار خریداران. شهر مورد بررسی راندرز بود، اما قبل از شروع تصمیم گرفته شد که از شهر وندبورگ[2] نیز آزمایش شود. آزمایشات در دومرحله انجام شده: یک آزمایش مصاحبه پس از یک هفته دنباله دار، و یک آزمایش رفتاری که پاسخگویان سفارش سفید جهت درخواست تامین مستمر از پنیر مورد علاقه. بعضی از 85 خانواده از 120 خانواده درخواست نمونه جدید نمودند، وبیش از 60 درصد با اشتیاق بیان شده در مصاحبه. فقط 6 خانواده نسبت به محصول بی تفاوت بودند.

با توجه به طعم،رنگ و درجه طعم و کاربرد انواع پنیر که این آزمایشات تمایلات مشخص شده مشتریان را نشان داده بود، آزمایش فروش دو شهر شروع شد. نتایج آزمون در شهرهای راندرز و وندبورگ بدین ترتیب بود:

در داندرز برای مدت زمان دوم مه تا 20 ام جون فروش واقعی 1157 بسته در مقایسه با فروش تقریبی سربه سر 2800 بسته بود. در وندبورگ در مدت زمان 28 مه تا 25 جون، 487 بسته درمقایسه با نقطه سربه سر 1120 بسته بود.

 

نظرسنجی اول

1-    آیا ساندویچ در غذای روزانه شما وجود دارد؟ 2-    (درصورت نه به 1) آیا شما تاکنون ساندویچ خریده اید؟ 3-    آیا شما از خمیر جگر[3] مصرف می کنید؟ 4-  (درصورت بلی به 3) آیا شما خمیر جگر کنسرو مصرف می کنید یا بولک می خرید؟ 5-    از سس برای ساندویچ استفاده می کنید؟ 6-    چی کسی در خانواده خمیر جگر مصرف می کند؟ 7-    (درصورت بلی به 6)معمولا چه نوع سسی را می خرید؟ 8-  (درصورت بلی به 6) آیا سس اسلایس شده می خرید یا سس یک تکه؟ 9-  (درصورت بلی به 6) چه کسی در خانواده سس مصرف می کند؟ 10-                        آیا از سس جدید دیگری مطلع هستید؟ 11-                        (درصورت بلی به 10) نام آن را به خاطر دارید؟ 12-                        پنیر مصرف می کنید؟

13-            (درصورت بلی به 12) چه نوع پنیری معمولا می خرید؟ 14-                        چه کسی در خانواده پنیر مصرف می کند؟ 15-            آیا پنیر بخصوصی هست که فرزندان آن را ترجیح دهند؟ 16-                        (درصورت بلی به 15) چه نوعی؟ 17-            آیا تا بحال غدای پنیری جدیدی را شناخته اید؟ 18-            (درصورت بلی به 17) نام آن را به خاطر دارید؟ 19-            (اگر ولویتا ذکر شده است) آن را تابحال امتحان کرده اید؟ 20-            (درصورت بلی به 19) نظراتان در مورد آن چیست؟ 21-            آیا از گوجه در ساندویچتان استفاده می کنید؟ 22-            آیا از خیارشور در ساندویچ خود استفاده می کنید؟ 23-            آیا از سالاد در ساندویچ خود استفاده می کنید؟ 24-            آیا همسر شما حقوق بگیر هفتگی یا ماهانه است، یا از خود کسب و کار دارد؟

 

 

 

نظر سنجی دوم

1-    پنیری که آخرین باز خریدید از چه نوعی بود؟ 2-  آیا نوع خاصی از پنیر هست که شما برای فرزندانتان می خرید؟ 3-    (اگر بلی) چه نوعی؟ 4-    آیا اخیرا پنیر جدیدی را امتحان کرده اید؟ 5-    (اگر بلی) چه نوعی؟ 6-    آیا ولویتا را امتحان کرده اید؟(اگر خیر،به 13 بروید) 7-    آخرین باری که ولویتا را خریدید کی بود؟ 8-    درباره چه فکر می کنید؟ 9-    فرزندان در مورد آن چه فکر می کنند؟ 10-            آیا فرزندان برچسب های ولویتا را جمع آوری می کنند؟ 11-                        بطور کل چند بار ولویتا را خریداری کرده اید؟

12-                        هربار چند تا خریدید؟ 13-                        آیا تا بحال تبلیغی برای ولویتا را دیده اید؟ 14-                        (اگر بلی) آن را کجا دیده اید؟ 15-            (اگز بلی به 13) آیا بخاطر دارید که آگهی درباره ولویتا چه می گوید؟ 16-            (اگر بلی به 13) آیا چیزی از تصویرهای آگهی را به خاطر دارید؟(پاسخ را کلمه به کلمه بنویسید)

منبع: International Marketing: texts and cases، دیوید اس آر میگتون ، صفحات 137-131

 

نکته ای از (PIMS) و بانکهای داده های برنامه ریزی استراتژیک

موضوع این کتاب اشاره به قاطیت برنامه ریزی استراتژیک در بازاریابی بین الملل دارد. دسته ای ازابزارهای فوق العاده مهم برنامه ریزی استراتژیک در سالهای اخیر توسط برنامه PIMS (اثر سود استراتژی های بازار) موسسه برنامه ریزی استراتژیک(SPI) . در حال حاضر PIMS تنها بانک اطلاعاتی موجود در جهان بر طبق داده های تک تک کسب وکاره تازه تاسیس در صنایع زیاد می باشد. SPI ، یک سازمان مشارکتی با هر شرکتی در دنیا می باشد. 

در آغاز سال 1980 دارای 200 کشور عضو که گزارش بیش از 2000 خط کسب و کار تا ائتلاف تجارب مشترک می باشد. و تا حال حاضر اکثر اعضا امریکایی و کانادایی هستند و اکثریت اعضاء خارجی بریتانیایی. هدف از این بانک مبتنی بر کسب و کارهای محصول-بازار می باشد.

      پیمز با ارائه کارنامه عملکرد شروع کسب و کار  برای بازاریابان بین المللی،علاقه مدیران را به خود جذب کرده است. این کارنامه ها مبتنی بر داده ها و فرضیات در مورد ورود به بازارهای جدید اندیشیده ( برای مثال، دستگاه های تدافعی شنوایی صنعتی) و فرضیات جایگزین استراتژی ارائه شده از طرف کاربر می باشد.

      پیش بینی های عملکرد نتایج مبتنی بر تجربه انباشته شده امتیازهاس کسب و کارهای تازه تاسیسی که با موقعیت های قابل قیاس و نتشابه روبرو می شوند. همچنین،بروشنی توانایی برنامه جهت ارائه داده های علمی درباره سطح مورد انتظار عملکرد کسب وکارهای فعال در محیط های متفاوت بطور وسیع می تواند از مورد علاقه ویژه در سطح مدیران عالی شرکتهای فراملیتی باشد.

      پیمز بطور منظم مبتنی بر دیدگاه زیستی از کسب کار می باشد. بنابراین می تواند تشخیص دهد که هر کسب و کاری یک سیستم تعاملی منحصربه فرد از سازمان یا محیط است. هنوز تفاوت بین کسب و کارها به تفاوت درجات آن است تا در نوع. بنابراین، ما ممکن است با منفعت از تجربه حد وسط چیزهای زیادی یاد بگیریم،ویا حتی در بعضی موارد بیشتر، که از رقبا در بازار خویش.

      در حال حاضر پیمز در حدوسط است،بخصوص با حسن شمار زیاد صنایع مختلف و بازارهای مهرفی شده در ائتلاف می باشد. و به سرعت در حال حدوسط قرار گرفتن است در زاویه: خطوطی از کسب و کارهای در حال رشد در حال وارد شدن از کشورهای دیگر است.

      بار دیگر،تفاوت های بینکشورها در هر محصول از بازار(مثلا اتومبیل ها یا لامپ ها) می تواند(ممکن است) قاطع باشد-و این هنوز یک امر حیاتی است که این عدم تجانس ها را شناسایی کرد، که در درجات متفاوت هستند.

      پیمز بانک اطلاعاتی که است که تمام صنایع و کسب وکارها به آن نیاز دارند و می توانند از این پایگاه داده برای شناسایی بازارهای داخلی و خارجی استفاده کنند. هرچند تفریبا هزاران پایگاه داده از علاقه برای اهداف اختصاصی در برنامه ریزی استراتژیک در بازاریابی بین المللی وجود دارد اما بیشتر آنها مکانیزه شده اند، همانند مورد سیستم برابری تجارت صادرات-واردات سازمان تجارت جهانی در نیویورک می باشد.

      ائتلاف کشورهای زیادی سیستمهای مشابه را نگهداری می کنند. سایر پابگاه داده هدف-ویژه به ترتیب زیر می باشد:

 شاخص جهانی پیش بینی های اقتصادی(انتشارات پراژیر،1979)

                  گزارشات سازمان بین المللی،کشوری و منطقه ای کسب کار

                  گزارشات سازمان بین المللی،کشوری و منطقه ای کسب کار(سیستم مکانیزه)

                  واحد هوش اقتصادی،لندن گزارش های کشوری و بازاری

                 

منبع: International Marketing Strategy، هانس تورلی، هلموت بکر،

حسن عبدی

044

روشهای بازاریابی و تبلیغات موتور هوندا

مقایسه کنید تا به نبوغ هوندا پی ببرید. ۲۴ میلیارد دلار درآمد تخمینی شرکت هوندا در سال ۱۹۸۸ بود. شرکتی با ۶۶ کارخانه در ۳۵ کشور آسیائی، اروپائی و امریکائی فرآورده‌های برتر خود را با قیمت مناسب و خدمات پس از فروش تولید و عرضه می‌کرد. ۳۲ دلار کل مبلغ سرما‌یه‌گذاری این شرکت در سال ۱۳۴۸ میلادی برای خرید وسایل بود. شرکتی که با این بودجه، موتورهای مازاد زمان جنگ را خریداری و بر روی دوچرخه نصب می‌کرد تا وسیله‌ی حمل و نقل ارزان در اختیار عموم قرار دهد. مؤسس این شرکت سوئی چیرو هوندا، پسر یک آهنگر فقیر بود. او با رها کردن تحصیلات دبیرستان و مهارت‌ورزی در تعمیر موتور، شرکت هوندا موتور با مسئولیت محدود را در هاماماتسوی ژاپن افتتاح کرد. هوندا یک‌سال بعد در سال ۱۹۴۹ مبلغ ۳۸۰۰ دلار از سرمایه‌گذاران جذب کرد تا صرف تکمیل موتورهای دو سیلندر ۵۰ سانتی‌متر مکعبی سبک‌وزنی کند که قادر بود ۳ اسب بخار نیرو تولید کند. با این تحول شرکت کوچک هوندا نیروی کار خود را به ۷۰ افزایش داد و میزان تولید تا پایان همین سال به ۱۰۰ واحد در ماه رسید. سال ۱۹۶۱ میزان فروش موتور سیکلت‌های هوندا به ۰۰۰/۱۰۰ واحد در ماه رسید. سه سال بعد نیز بیش از ۵۰ درصد سهم بازارهای جهانی را به خود اختصاص داد. از سال تأسیس (۱۹۴۸) تا سال ۱۹۶۱ تنها به مدت دوازده سال آن شرکت بی‌نام و نشان هوندا به بزرگترین کارخانه‌ی موتورسیکلت‌سازی جهان تبدیل شد.
شرکت توسعه مهندسی بازار (TMBA) در راستای ارتقای کیفیت کسب و کار بنگاه های اقتصادی، در چهار موضوع آموزش، مشاوره، تحقیق و نشر در حوزه مارکتینگ به ارایه خدمت می پردازد.

از سرهم‌بندی کردن موتور تا فروش ۱۰۰ هزار واحد موتورسیکلت
در آغاز سرهم‌بندی کردن موتورها انگیزه‌ی مطلوبی برای شرکت و کارکنان آن ایجاد می‌کرد. به مرور زمان انگیزه‌ی پیشین رنگ باخت و نیاز به انگیزه‌ای جدید احساس می‌شد. اندرز یا شکایت‌یاران هوندا در سال ۱۹۵۰ زوال انگیزه‌ی پیشین را خبر داد. موتورهای موجود شرکت صدائی نابه‌هنجار داشتند. گفته‌ای که هوندا را برانگیخت تا طرحی نو دراندازد. حاصل، تولید موتورهای جدید چهارزمانه‌ای بود که در سال ۱۹۵۱ اختراع شد. قدرت موتور جدید دو برابر نیروی موتورهای پیشین بود. کوشش پر هیجانی که تقاضا برای خرید موتور را افزایش داد. ۲۳۸۰ دستگاه موتور سیکلت در این سال به فروش رفت. ۸۸۰۰ دلار در سال ۱۹۵۲ برای سرمایه‌گذاری در ساخت این موتور و تلاش‌های بازاریابی هزینه شد. سرمایه‌گذاری جواب داد. تولید ماهانه افزایش یافت و هوندا توانست برای فروش تمام موجودی موتور با شرکتی قرارداد ببندد. موتورهای هوندا را شرکت فروشنده به بدنه‌ی موتورسیکلت‌های خود نصب می‌کرد و به پخش‌کنندگان سراسر ژاپن می‌فروخت. هوندا از این وضعیت ناراضی بود اما چاره‌ای نداشت. پایان سال در اقدامی جسورانه پیمان‌نامه‌ی خود را با شرکت فروشنده تمدید نکرد. به توزیع‌کنندگان نیز اعلام کرد از این پس موتور را با بدنه، زنجیر، چرخ و چرخ‌دنده‌ی موتورسیکلت می‌فروشد. وضعیتی که شرکت ناشناخته‌ی هوندا را در مخاطره انداخت. ران برون‌رفت از این بحران را هوندا جستجو کرد. سیستم بازاریابی دو مرحله‌ای، راه‌حل این اقدام التهاب برانگیز بود. به سراغ مناطقی رفت که پس از آن برای فروش موتورسیکلت فعال نبودند. نخست پخش‌کنندگان جدید و انحصاری تعیین کرد. آنان مجاز بودند به خرده‌فروشان منطقه‌ی خود کالا بفروشند. �فروش� سبب‌ساز انگیزه‌های جدید شد. سال ۱۹۵۲ فرآورده‌ی جدیدی را با نام کاب (cub) تولید و به بازار عرضه کرد. این وسیله‌ی جدید جاذبه‌ای برای موتورسازان حرفه‌ای نداشت. به عکس برای عموم مردم اشتیاق برانگیز بود. وسیله‌ای که ساده، ارزان و کاملاً مناسب برای جابه‌جائی کالا بود. سرنشین می‌توانست با یک دست کالا را گرفته و با دست دیگر موتور را براند. کاب مسئولان شرکت را شاد و البته غافلگیر کرد. هوندا در سال ۱۹۵۳ توانست ۲۹۷۹۷ دستگاه موتورسیکلت بفروشد. این رقم در سال ۱۹۵۴ به ۳۰۳۴۴ دستگاه افزایش یافت. تلاش‌های موفقیت‌آمیز در تولید، بازاریابی و فروش تأثیری شگرفت بر ساختار شرکت گذاشت. هوندا و یارانش با پیشرفت‌های موفقیت‌آمیز روبه‌رو شدند. برای استمرار این پیشرفت‌ها ادعا کردند شرکت هوندا متعلق به خانواده‌های آنها نیست. بدین ترتیب شرکت هوندا به شرکت سهامی عامل تبدیل شد. حالا دیگر کارکنان شرکت، خود را در موفقیت‌های شرکت سهیم می‌دانستند، بهره‌ی مادی آن نیز نصیب‌شان می‌شد. انگیزه‌ای که در سطوح گوناگون تولید، حفظ کیفیت، فروش، ارائه‌ی خدمات، آنان را مشتاقانه برانگیخت با دل و جان کار کنند. فعالیت‌های جانبی دیگر از جمله مسابقات موتورسیکلت‌رانی نقش مؤثری در معرفی نام هوندا، فرآورده‌های هوندا، و افزایش فروش هوندا ایفا کرد. موتورهای شرکت در سال ۱۹۵۵ در نخستین مسابقه‌ی موتورسیلکت‌رانی جاده‌ای استقامت شرکت کرد. مقام نخست را موتورهای شرکت در دو رده‌ی ۳۵۰ و ۵۰۰ سی‌سی از حریفان ربود. مقام‌های قابل افتخاری که هوندا به آن بالید. مسابقات مزبور افزن بر سودهای متنوع، تجارب ذی‌قیمتی برای تولیدات جدید هوندا به ارمغان آورد. هوندا سال ۱۹۵۸، سوپرکاب ۵۰ سی‌سی را روانه بازار کرد. موتورهای دارای کلاچ خودکار، سه‌دنده و استارت خودکار بودند. استفاده از آن برای پادوها و به‌ویژه خانم‌ها با استقبال فراوان روبه‌رو شد.
منبع: ماهنامه عصر تبلیغات و بازاریابی

ابراهیم محمدی

036

تجربه شرکت ای تی اند تی یونیورسال کارد

 این شرکت در سال 1990 تاسیس و با پاول کان آغاز به کار کرد. شرکت توانسته بود با پایگاه داده پردازی جدید خود با دریافت درخواست عضویت مشتریان در همان هفته کارت اعتباری را تحویل آنان می داد. و این در حالی بود که رقبای شرکت این کار را دست کم در طول یک ماه انجام می دادند.  در پایان دهه 1980 شرکت ا تی ان اتی مقام دوم را در صنعت خود کسب کرد و توانست بیش از 20 میلیون عضو محلی با 1/11 میلیارد دلار بدون دریافت حق عضویت در سراسر کشور امریکا با خدمات بانکی با نرخ بهره پائین و ارتباط با تلفن راه دور با تخفیف ویژه جذب کند. توان و کارائی (انضباط ارزشی) این شرکت پیرو عملکرد عالی او، چیزی است که از زبان کارکنان این شرکت بیان می شود. کارتهایی که این شرکت صادر می کند ارزانتر و رایگان بود.

نکته قابل توجه این است که این کسب و کار پردرآمد بوده، مثلا بانکها از این سرمایه گذاری دست کم 5 درصد درآمد خالص کسب می کنند. و دیگر اینکه دانش فنی ارتباطات باعث شد تا این شرکت با هزینه ای مناسب، رقبای سنتی خود را کنار بگذارد.

به گفته مدیر عامل شرکت پاول کان ما توانستیم با شعار ساده و روشن «رایگان،برای تمام عمر» موفق عمل کنیم. زیرا توانستیم کارت اعتباری و کارت تلفن را در یک کارت به مشتری تقدیم کنیم. عرضه ارزش،کیفیت، خدمت و سازمانی قابل اعتماد، همگی سادگی کار این شرکت را نشان می دهد. پاول کان در ادامه می افزاید: هدف ما طراحی نظامی بود که مشتریان را نه تنها خشنود(satisfy)، بلکه دلشاد (delighted) نماید.

شرکت پیرو عملکرد عالی، پیروزی های خود را مدیون فرایندهایی هستند که کارائی خود را در ارائه خدمات قابل اعتماد با هزینه کم ثابت کرده اند. برای مثال فرایندهای موجود در شرکت یونیورسال کارد شامل صدور کارت اعتباری، تغییر نام نشانی ویا صورتحسابها می باشد.

شرکت ای تی ان تی تلاش و کوشش عمده خود را صرف کاهش خطاها می کند. چرا که 15 تا 20 درصد هزینه های کلی هر صنعت ناشی از اشتباهات می باشد. این در حالی است که هر مشتری سالانه 35 دلار برای شرکت سود دارد و آمار از دست رفتن مشتری سالانه از 2 درصد هم کمتر است که در سیتی بانک با 15 درصد می رسد.

در داستانی که یکی دیگر از مدیران شرکت تعریف می کند جالب است بدانید که یکی از مشتریان(یک زن مرد) که به مسافرت رفته بودند یکی از آنها از اسب به زمین می افتد و به جراحی لگن پا نیاز پیدا می کند. پزشک جراح کاری اعتباری را نمی پذیرد و آن زوج به دردسر می افتد. شرکت یونیورسال کارد تمام ضمانت ها را با فکس به پزشک فرستاد و حتی ادعای پرداخت پول به صورت نقد را مطرح کرد. که پس از آن پزشک آن را پذیرفت و آن زوج به خوشی سفر کردند.

نویسنده کتاب می افزاید: شرکتهایی که پیروزی خود را مدیون عملکرد عالی هستند، مرگ و زندگیشان به بهسازی فرایندهای کار برپایه اصول مدیریت کیفیت جامع (Total Quality Management) بسته است. ای تی ان تی یونیورسال کارد نیز پیوسته در پی درخشان نمودن روشهای عملیاتی است که موجب کاستن از هزینه های شرکت و حذف دردسرهای مشتریان می باشد.

شرکت ای تی ان تی توانست با گسترش بازار خود در سطح دنیا و همچنین بین المللی کردن خدمات، مشتریان بیشتری جذب نموده و سهم بیشتری از بازار جهانی را از آن خود کند. این شرکت با بیش از 2700 کارمند در سومین سال فعالت خود توانست جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج را در سال 1992 کسب نماید. و به جهانیان ثابت کند که می توان موفق بود.

 

منبع: راهکارهای پیشتازان بازار، مایکل تریسی، فرد ویزرما، ترجمه عبدلرضا رضایی نژاد، بخش 5 صفحات 100-85

حسن عبدی

035

شرکت صنایع ژیلت

این مطالعه موردی در مورد موقعیت های بازاریابی پیش روی شرکت ژیلت در معرفی تیغ ریش تراش blue Gillette Extra در چهار کشور اروپایی بحث می کند. شرکت صنایع ژیلت زیر مجموعه ای از شرکت ژیلت، در بوستون بزرگترین تولید کننده تیغ های ایمن و کف شستشوی، جعبه های تونی هم-پرمننت ویو، خودنویسهای پیپرمیت می باشد. در 1950 قسمت بازاریابی خارجی شرکت (OMD[1]) بیش از 25/1 میلیارد تیغ و 5/9 میلیون تیغ اصلاح در 160 کشور خارجی به فروش رساند.

این شرکت برای پند سال دو نوع تیغ اصلی را وارد بازار اورپا کرد. Blue Gillette blade اولین محصول بود که عملا تمام هزینه های مربوط به تبلیغ تیغ های دیگر را جبران کرد. Gillette thin دومین محصول شرکت بود و اگرچه سهم کمی از تبلیغات را داشت اما فروش عالی در بیشتر کشورهای به ارمغان آورد.

شرکت ژیلت ایالات متحده امریکا با درآمد پس از مالیات در 1957 بالغ بر 31 میلیارد دلار از فروش خالص 209 میلیون دلار ،بعلاوه کارخانه های مستقر در بریتانیا و ایالات متحده امریکا، که درکانادا، برزیل آرژانتین کلمبیا مکزیکو و استرالیا تجهیزات کارخانه ای داشنتند.

شرکت ژیلت پس مشاهده اینکه بیشتر فروش تیغها در کشور آلمان بصورت تقلبی بوده و به قیمت یک-پانزدهم قیمت بازار فروخته می شود، تصمیم گرفت در 1951 مسولیت بازارهای خارجی را تحت نظر دپارتمان بازاریابی خارجی قرار دهد.  این واحد سازمانی مسئول بازاریابی محصولات در شرق نیمکره که توسط مدیران شریک که یکی مسئول اروپا و دیگری مسئول فعالیتهای غیر اورپایی منصوب کرد. نه اداره که توسط شش مدیر ادارات مدیریت می شد. تمام بازارها توسط هفت اداره خدمات OMD شامل تبلیغات، تحقیق بازار و توسعه فروش می باشد.

شش مدیر ادارات ارتباط کلیدی بین بازارها و خدمات OMD در کشورها بودند. آنها با ارتباطهای مستقیم و یک به یک با یکدیگر (آنها محل کار مشترک داشتند) به آنان مزیت تجربه وسیع که شدیدا در نزدیک کردن مشکلات بازاریابی در کشورهای مختلف با ارزش بود. یکی از مهمترین کارکردهای مدیران ادارات آوردن مشکلات بازار به گروهای خدمات OMD گوناگون بود.

در نتیجه استمرار عملیات تحقیق، شرکت فرایند تولید یک تیغ اصلاح کاملا جدید را که یک تیغ با ارائه اصلاح صاف تر و راحت تر از هرتیغ دیگری ساخت. تیغ جدید Super Blue blade نام گرفت  ودر سال ژانویه  1960 در امریکا ساخته شد. یک نظرسنجی از پیش تهیه شده نشان داد:

1-   هشت نفر از 10 نفر کاربر تیغ ژیلت تیغ های Super Blue را ترجیح دادند.

2-   هشتاد درصد گفتند که اصلاح بهتری را ارائه داد.

3-   خفتاد درصد گفتند که راحتی بیشتری بعد از اصلاح را ارائه داد.

4-   شصت وپنج درصد کمتر نیاز به اصلاح مجدد داشتند.

تیغ جدید موفقیت سریعی در امریکا علیرغم اینکه 25 درصد گرانتر از تیغ Gillette blue محسوب می شد. نکته مهم دیکر اینکه تیغ super Blue دارای هیچ گونه عمر اضافی نداشت. در بازاریابی تیغ جدید،ژیلت ادعای طول عمر بیشتر تیغ را نکرد. تبلیغات مبتنی بر نمای اصلاح راحتر بود.

 

منبع: International Marketing: texts and cases، دیوید اس ارلیگتون دی بی ای،فصل 10ص 595-588

حسن عبدی

026

بازاریابی جهانی در مقابل بازاریابی منطقه ای

 يكي از موضوعات بحث برانگيز كه امروزه در مورد بازاريابي كالاهايي كه قابليت رقابت و عرضه آنها درسطح بين المللي وجود دارد ، اين است كه آيا شركتهاي عرضه كنندهء اين محصولات بايستي در ارتباط با فعاليتهاي بازاريابي خود يك استراتژي واحد براي بازاريابي درسطح جهاني اتخاذ كنند و يا براي هر منطقه از جهان بايستي استراتژيهاي بازاريابي متناسب با آن مناطق به كار گرفته شود ؟

تاكيد بازاريابي جهاني بيشتر برفروش محصولاتي مشابه همراه با تبليغات يكسان در سرتاسر جهان است .اين راهبرد در حقيقت دلالت بر آن دارد كه جهان و اجزاي آن روز به روز در حال يكنواخت شدن و هم شكل شدن است و ساكنان جهان رفته رفته چيزهاي مشابهي را طلب مي كنند . يكي از دلايلي كه بازاريابي جهاني روزبه روز موثر واقع ميشود آن است كه شبكهء ارتباطات جهاني دسترسي هرچه بهتر را به بازارهاي بيشتري در سرتاسر جهان امكان پذير ميسازد . به عنوان مثال شبكهء سي ان ان (CNN) امروزه 78 ميليون خانوار را در يكصد كشور تحت پوشش خود دارد و يا مخاطبان ام تي وي (MTV) شامل 310 ميليون نفر در 78 كشور هستند .

از طرف ديگر فلسفهء بازاريابي محلي يا منطقه اي اين است كه نيازهاي مشتريان از كشور به كشور ديگر متفاوت است و شما بايستي كالاهاي تجاري و همچنين تبليغات مربوط به آن را با توجه به شرايط خاص هر منطقه تعديل كنيد .

هريك از اين دو راهكار در بازاريابي داراي دلايل منطقي و طرفداراني است . بازاريابي جهاني ميتواند منجر به صرفه جويي در هزينه ها و افزايش سودآوري شود ، براي مثال كمپاني كلگيت پالموليو هنگام عرضه خميردندان خود كه داراي طعم خاصي بود ، در بيش از 40 كشور تنها از دو مورد آگهي استفاده كرد . اين كمپاني به دليل استفاده از مواد اوليهء يكسان وهمچنين آگهي تجاري يكسان به ازاي هر كشور معادل 1 تا 2 ميليون دلار فقط در بهاي تمام شده كالا صرفه جويي كرد . افزون بر آن ، كمپاني كلگيت با استاندارد سازي شكل ظاهري و بسته بندي برخي از كالاهايش و كاستن از تعداد كارخانه هاي خود كه به توليد انواع كالا در اشكال و بسته بنديهاي مختلف مي پرداختند ، ميليون ها دلار در هزينه ها صرفه جويي كرد .

البته بازاريابي جهاني براي گروه محصولاتي موثر است . كه در بازار مربوطه و در آن گروه خاص ، تعداد زيادي كالاهاي متنوع با كيفيتي مشابه وجود داشته باشد و استفاده از اين روش باعث كاهش هزينه ها و در نتيجه كاهش قيمت محصول شده و كيفيت نيز در حد ساير كالاهاي مشابه حفظ شود .

تحقيقات ناكافي

دليل ناموفق بودن بيشتر برنامه هاي بازاريابي در بازارهاي هدف برخي كشورها ، ناكافي بودن تحقيقات در اين بازارهاست . كمپاني بلاك باستر كه رتبهء اول را در ميان فروشگاههاي اجارهء محصولات ويدئويي در بازار آمريكا دارد ، با بررسي هايي كه به انجام رسانيد پي برد كه كشور آلمان چهارمين كشور به لحاظ جذابيت بازار براي محصولات كرايه ويدئويي در سراسر جهان است . همچنين تحقيقات مقدماتي نشان داد كه نام بلاك باستر در بين آلماني هاي ميانسال به عنوان يك نام تجاري ، مطلوب ارزيابي مي شود . در 1995 كمپاني بلاك باستر هفت فروشگاه در مونيخ و ده فروشگاه نيز در برلين افتتاح كرد و بعد از مدتي كمپاني مذكور با بررسي بازار آلمان دريافت كه فروشگاه هاي او بازدهي چندان مناسبي ندارند . تحقيق بعدي نشان داد كه آلمانيها براي تماشاي فيلم سالنهاي نمايش مربوطه را ترجيح مي دهند . همچنين متوجه شد كه فروشگاه هاي بلاك باستر در نواحي حومه شهر واقع شده در حاليكه رقابت اصلي بازار در محدوده مسكوني شهر است . احتمالا بزرگترين اشتباه كمپاني اين بود كه نتايج حاصل از تحقيقات اوليه نشان دهنده اين واقعيت نبود كه يك سوم از كل فيلمهاي كرايه در آلمان شامل فيلمهاي ويدئويي غير اخلاقي بود كه اين كمپاني آنها را عرضه نمي كرد و ضمنا" مردم از تمام فروشگاه هاي ارائه دهنده فيلمهاي ويدئويي كرايهء در آلمان تصوير منفي در ذهن داشتند و مراقب بودند كه كودكان از چنين فروشگاههاي دور نگه داشته شوند . بعد از دو سال كمپاني بلاك باستر تمامي فروشگاههاي خود را در آلمان تعطيل كرد . و سپس يك تحقيق وسيع را در بازار ژاپن پايه ريزي كرد. درنتيجه طبق گزارش مفصل وال استريت ژورنال كه در سال 1998 منتشر شد ، 38 فروشگاه اين كمپاني در بازار ژاپن عملكردي موفقيت آميز داشتند . اين شركت به فروشگاه هاي خود در بازار ژاپن اجازه داد كه هرروز از ساعت 10 صبح تا نيمه شب فعاليت كنند كه اين مورد درست بر خلاف ساعت كاري فروشگاههاي اين كمپاني در بازار آلمان بود كه مجبور بودند در روزهاي يكشنبه و روزهاي تعطيل بسته باشند .

استاندارد سازي

گاهي برنامه هاي جهاني بازاريابي شركتها بيش از حد متمركز بر يك كالاي ويژه شده و فعاليتهاي پيشبردي فروش نيز براي اين محصولات يكنواخت و استاندارد ميشود . براي مثال كمپاني فورد چند بار تلاش كرد كه اتومبيلي توليد كند كه در هر دو منطقه اروپا و شمال آمريكا قابليت فروش داشته باشد . بار اول يعني در سال 1980 اين كمپاني با توليد مدل اسكورت موفق نشد . اين هدف را محقق سازد ، در تلاش بعدي يعني در سال 1990 با توليد اتومبيل مدل ميستاك كه درگروه اتومبيل هاي با اندازه متوسط بود نيز اين كمپاني نتوانست موفقيت چنداني كسب كند . هركسي كه تجربه رانندگي در خيابانهاي كشور هاي اروپايي را داشته ، مي دانست كه چقدر مشكل است اتومبيلي را ساخت كه آنقدر كوچك باشد كه بتواند خيابانهاي تنگ و باريك اروپا را به راحتي طي كند و آنقدر بزرگ باشد كه توان رقابت با ساير اتومبيل را از لحاظ هيبت ظاهري و با اتومبيل هاي در حال آمد و شد در خيابانهاي عريض شهرهاي آمريكا، داشته باشد .

هيات مديره كمپاني فورد براي توليد يك اتومبيل كوچك جهاني با اجتناب از تعصبهاي ملي با منصوب كردن يك فرد انگليسي به عنوان مهندس برنامه ريزي توليد ، يك آلماني به عنوان رياست فني ، يك استراليايي به عنوان سرپرست طراحي و يك خانم ايرلندي به عنوان مدير پروژه براي ساخت يك اتومبيل جادار براي بازار آمريكا مدل جديد فوكاس را طراحي كرد كه تغييراتي از جمله پهن تر شدن صندليها ، جاي پاي بزرگتر و امكانات پياده و سوار شدن راحت تر در اين مدل جديد اعمال شد.

 استراتژیهای بازاریابی  

استراتژی اول بر نوعی از بازاریابی جهانی دلالت دارد که در آن یک نوع کالا با برنامه های تبلیغاتی یکسان در سراسر جهان عرضه میشود که از مزایای این استراتژی میتوان به کاهش قابل ملاحظه در هزینه ها اشاره کرد .استراتژی دوم بر عرضه ی کالائی یکسان در چند کشور با پیامهای تبلیغاتی متفاوت برای مشتریان بالقوه دلالت دارد .استراتژی سوم برای کالاهائی مناسب است که برای شرایط خاص مناطق مختلف تولید شده اما معمولاً با یک پیام تبلیغاتی یکسان معرفی میشوند. استراتژی چهارم بر کالائی متفاوت همراه با پیام متفاوت در بازاری خاص دلالت دارد.

 منبع : سایت آفتاب

میثم محمودی آذر