110

 اعطای حق امتیاز (Licencing)

 تحت قرارداد اعطای حق امتیاز،یک شرکت(امتیاز دهنده) به شرکت دیگری (امتیاز گیرنده)اجازه میدهد تا از دارایی های معنوی آن استفاده کند ودرعوض برای جبران،پولی بابت حق امتیازبه شرکت امتیازدهنده پرداخت میشود.این دارایی معنوی ممکن است  مارک تجاری،حق کپی رایت،تکنولوژی،دانش فنی،مهارتهای بازاریابی خاص وپروانه تولید باشد.مثلا،شرکتی کهبسته بندی جدیدی برای مایعات توسعه داده است،میتواند به شرکتهای خارجی اجازه دهد تا از همان فرآیند بسته بندی استفاده کنند.

 ارزیابی روش اعطای حق امتیاز

بعنوان یک استراتژی ورود به بازارهای بین المللی،روش اعطای حق امتیازنه نیازبه سرمایه گذاری داردونه به دانش وقدرت بازایابی درکشورخارجی.روش اعطای امتیازفرصتی برای شرکت مادر فراهم میکند تا بازگشت سرمایه اضافی در سرمایه گذاری های بخش تحقیق و توسعه،کسب کند.روش اعطای حق امتیازمفهوم ثابت شده ای راارایه میدهدکه ریسک شکست های تحقیق وتوسعه را کاهش میدهد،بدون اینکه نیاز به صرف هزینه های زیادی برای طراحی محصول جدیدباشد،شرکت مادرمیتواند عمر محصولات فعلی خود رابا اعطای حق امتیازافزایش دهد.این همان کاری است که شرکتهای ژاپنی دردهه های اخیر انجام میدهند.امتیاز محصولات خود را به کشورهای چین و تایوان واگذار میکنند وخودشان به کارتحقیق و توسعه محصولات جدید میپردازند.علاوه براین،همکاری وحمایت مستمر دراعطای حق امتیاز،امتیاز گیرنده را قادرمیسازد ازتوسعه های جدید بهره ببرد.اعطای حق امتیازریسک دخالت دولت دربازارخارجی را از بین می برد،چرا که امتیاز گیرنده نوعا یک شرکت محلی است و ریسک مصادره اموال از سوی دولت،محدودیت ارزی و... از بین میرود.این روش به شرکت امتیاز دهنده اجازه می دهد تا یک بازارخارجی را بدون نیازبه سرمایه گذاری عظیم مادی ویا مدیریتی،آزمایش کند.دلیل نهایی برای رشدفعالیتهای اعطای حق امتیاز درسطح جهانی،افزایش محافظت های جهانی حق مالکیت معنوی(بوسیله WTO)که در شرکتها اشتیاق بیشتری ایجاد می کند تا مالکیت دانش خود را در سطح بین المللی انتقال دهند.

 اعطای حق امتیاز خالی از عیب و ایراد هم نیست.در این روش اکثر وظایف بازاریابی بین المللی به امتیاز-گیرنده واگذار میشود.در نتیجه،واگذار کننده حق امتیاز تخصص محدودی بدست می آورد.علاوه بر این،در برابر حق امتیازی که شرکت مادر دریافت میکند،ممکن است رقیبی برای خود شرکت ایجاد کند که نه تنها در بازار مورد قرارداد فعالیت می کند،بلکه همچنین در یک بازار سوم نیز وارد می شود.روش اعطای حق امتیاز از سوی سازمانهای فرا ملیتی تحت انتقاد قرار گرفته است،مثل کنفرانس تجارت و توسعه ملتهای متحد (انکتاد).این روش از این جهت که به شرکتهای چند ملیتی اجازه میدهد تا از تکنولوژی های کهنه به نفع خود استفاده کنند موردانتقاد قرارگرفته است.این چنین تکنولوژی هایی،به هر حال ممکن است به بهترین وجه مورد علاقه دریافت کننده حق امتیاز قرار گیردو شرکت مادر می تواند در پی ایجاد تکنولوژی جدید بر آید.مثلا یک شرکت تولیدکننده قطعات الکترونیکی،برای تولید محصولات خود در نیجریه،تجهیزاتی را که در اواخر قرن بیستم در ایرلند مورداستفاده قرار گرفته بود را با قرارداد حق امتیاز واگذار کرد.این تجهیزات عمر اقتصادی مضاعفی در نیجریه بدست آورد(اگر چه عمر آن به پایان رسیده بود)زیرا تناسب خوبی با نیازهای محلی داشتند.

 موضوعات اساسی در مذاکرات قراردادهای اعطای حق امتیاز

موضوعات کلیدی درمذاکره برای قراردادهای اعطای حق امتیاز،شامل موارد زیراست.دامنه حقوقی که انتقال می یابد،نحوه جبران این حقوق(یعنی امتیاز گیرنده در ازای اعطای امتیاز،چه چیزی ارایه می دهد.)،نحوه حل اختلافات درزمینه قرارداد،نحوه تبعیت امتیازگیرنده وشرایط فسخ قراردادازجمله این موارد هستند.قراردادهای شفاف وواضح احتمال بروز مشکلات زیادی را کاهش می دهد.حقوق منتقل شده شامل محصول و پروانه تولید می باشد.تعریف دامنه آنها مستلزم مشخص کردن تکنولوژی،دانش،قالب وضمانت هاست.

 نحوه جبران امتیاز اعطا شده باید بطور عمیقی در بین طرفین مورد بحث قرار گیرد.واگذار کننده حق لیسانس به دنبال این است که هزینه های انتقال حق امتیاز را پوشش دهد که شامل کلیه هزینه های متغیری استکه در هنگام انتقال تکنولوژی به یک گیرنده حق امتیاز تحقق می یابد.و همچنین هزینه های تحقیق و توسعه که در هنگام پژوهش وتوسعه تکنولوژی انتقال یافته اتفاق می افتد.وهزینه فرصتی که به دلیل چشم پوشی ازمنابع-سود آوری دیگر مثل صادرات یا سرمایه گذاری مستقیم تحقق می یابد(یعنی ما می توانستیم به جای اعطای حق امتیاز،خودمان بزار کشور موردنظر را هدف قرار دهیم.برای پوشش دادن این هزینه ها،واگذار کننده حق امتیاز سهمی از سود ایجاد شده از طریق بکارگیری حق امتیاز را میخواهد.جبران می تواند شکل حق برداشت اختصاصی را به خود بگیرد،مثل 5 درصد از فروش خالص گیرنده امتیاز. تبعیت گیرنده امتیاز از قرارداد باید بصورت زیر باشد:1-قوانین کنترل صادرات2-محرمانگی مالکیت معنوی  و تکنولوژی واگذار شده،و3-بایگانی اسناد برای حسابرسی ازجانب واگذارکننده حق لیسانس.در نهایت،شرایط فسخ و بقای قرارداد باید مشخص شوند.

 حق امتیاز مارک تجاری

 اعطای حق امتیاز مارک تجاری،اجازه استفاده از نام یا لوگوی طراحی کننده ها،تیم های ورزشی،و ستارگان سینمایی درروی محصولاتی مثل پوشاک می باشد.لورااشلی،طراح انگلیسی تبار،اولین باربرنامه کلان اعطای حق امتیازمارک تجاری  را آغاز کرد و این روش بعدها رونق زیادی یافت.کوکا کولا،امتیاز نام خود را به یک شرکت ایتالیایی اعطا کرد تا در روی شلوارهای جین،سویشرت ها و بادگیرها استفاده شود.واگذارکنندگان حق لیسانس مارک تجاری میتوانند درآمدهای کلانی با کمترین تلاش کسب کنند،در حالیکه گیرندگان این نوع لیسانس میتوانند محصولات خود را تحت برند خاصی تولید کنند که مصرف کنندگان آن برند را سریعتر می شناسند.حق اعطای امتیاز میتواند بین 7 الی 12 درصد فروش خالص گیرنده امتیاز می باشد.هم واگذارکننده امتیاز و هم گیرنده آن ممکن است با مشکل مواجه شوند،اگر مارک تجاری برای محصولی که مدتهاست از دوره اوج موفقیت خود فاصله گرفته است.یا اگر محصول لیسانس شده،وابسته به اعتبار واگذار کننده لیسانس شود.

درهنگام اخذ لیسانس یک مارک تجاری باید ادراکات مشتری را در مورد آن مورد پژوهش قرار دهیم تا جایگاه برند لیسانس شده در بین مشتریان مشخص شود.زیرا گاهی ممکن است مشتریان هدف ما از یک برند خاص تنفر داشته باشند.(مثلا مارک کوکا کولا در بین مذهبیون ایران) در حال حاضر شرکتهای خودروسازی ایران به اخذ امتیاز از شرکتهای بزرگ خودروسازی در جهان(مثل پژو)روی آورده اند.دربرخی قرارداد ها ذکرشده است که هر سال درصدی از تکنولوژی تولید آن خودرو باید به کشور انتقال یابد.یعنی اگر در سال اول اخذ امتیاز،شرکت ایرانی نمی تواند هیچیک از قطعات خودرو را تولید کند،در پایان سال اول باید قادر شود(طبق قرارداد)مثلا 10درصد از قطعات خودرو را تولید کند.این به نفع تولید کننده خارجی است.زیرا یک وابستگی بلند مدت برای خودرو ساز ایرانی ایجاد می کند.همچنین زمانیکه پس از چند سال تکنولوژی بطور کامل منتقل می شود،معمولا این تکنولوژی در سطح جهانی منسوخ شده تلقی می شود.و همین مساله باعث می شود که صنعت خودرو سازی ما همیشه از دنیا عقب تر باشد و به دنبال در یافت امتیاز باشد.

 

منبع:کتاب لاتین بازاریابی بین المللی International Marketing(Michael R.Czinkota)

وحید ابری

075

Various levels of commitment to international marketing

 Companies engaging in international marketing have two major strategic considerations. The first is their level of commitment .the second is how much they are willing to change their marketing strategies for new markets.

Companies commit to international marketing at varying levels. The first level is to have no active international marketing strategy. This does not mean that these companies will not sell in international markets. They may receive and respond to an order, but they do not actively seek out international sales.

Surplus driven international marketing occurs when a company has excess inventory that it cannot sell in its home market. This can lead to infrequent efforts to sell its products overseas. The company is not devoting any resources to develop and maintain international sales.

With an international marketing strategy, a company commits and plans to sell to international markets. This strategy can occur at two levels. At the lowest level, a company focuses its marketing strategy on a single international market. With a more committed strategy, a company plans and develops strategies for multiple markets around the world.

The highest level of commitment is a global marketing strategy. With a global marketing strategy a company treats the entire world, including its home country, as potential markets. These companies focus on global market segments, not individual countries. Companies that follow this strategy develop products to serve global markets. For example coca-cola company follows a global marketing strategy. It focuses on using its marketing strategy to serve similar markets around the world. As another example, the chairman of Honda once said that he did not care where Honda had its global headquarters. Today, Honda has more production plants and sales in the United States than in Japan.

Companies that commit to international marketing at lower levels may be unwilling to change their product strategies for foreign markets.

As companies increase their commitment, they are more likely to develop their product that is unique for a new markets.

Companies with global marketing strategies look to develop products that can be sold around the world with variations in strategy to meet unique market demands.

 

ADAPTED   FROM : KLEINDEL

حسن محمدلو

059

تاثیر فعالیتهای بین المللی بر ساختار سازمانی

 وقتی شرکت ها از ماهیت کاملا داخلی به سمت چند ملیتی تکامل پیدا میکنند،ساختار سازمانی آنها باید تغییر کند تا منعکس کننده استراتژی های جدید شرکت باشد.با رشد شرکتها،تنوع ایجاد میشود، که این تنوع میتواند در زمینه محصولات وخدمات،بازارهای جغرافیایی و یا کارکنان باشد که این تنوعها منجر به چالشهایی جهانی برای شرکتها

میشوند.دو موضوع مهم برای بررسی این چالش ها،مدنظر قرار میگیرند.1-نوع سازمان،که بهترین چهارچوب را برای توسعه استراتژی جهانی مهیا میکند و درعین حال حفظ انعطاف پذیری در عملیات شرکت را ممکن میسازد

2-نوع ودرجه کنترل که برای حداکثر کردن تلاش جمعی باید اعمال شود. اساس پیکربندی(سازماندهی)درسازمانهای بین المللی مشابه سازمانهای کاملا داخلی میباشد.هرچه درجه بین المللی بودن بیشترباشد،ساختارسازمانی پیچیده ترمیشود.انواع ساختارهایی که شرکتها برای موفقیت در فعالیتهای خارجی خود استفاده میکنند،باتوجه به درجه بین المللی،به سه دسته تقسیم میشوند:

 1-درگامهای اولیه درگیرشدن درفعالیتهای بین المللی یعنی زمانیکه عدم رسمیت ویا رسمیت کمی درفعالیتهای بین المللی شرکت وجود دارد،عاملان عملیات داخلی مسیولیت فعالیتهای تولید وبازاریابی بین المللی را بعهده میگیرند و ساختارسازمانی براساس عملیات داخلی شکل میگیرد وگاهی برای معاملات بین المللی موردی(گاهگاهی)ازیک دپارتمان صادرات موقتی استفاده میشود.سهم عملیات بین المللی در فروش و سود سازمان بقدری کم است که هیچ تغییرات سازمانی ای صورت نمیگیرد.هیچگونه تقویت اطلاعاتی و تخصصی در زمینه فروش بین المللی ایجاد نمیشود و ضرورتی هم ندارد.معاملات بین المللی معمولا براساس موردی و معمولا با کمک آژانس های تسهیلاتی انجام میگیرد.

 2-زمانیکه فعالیت بین المللی برای شرکتی اهمیت زیادی پیدا میکند،یک واحد بین المللی درآن ایجاد میشود.عملیات بین المللی در یک بخش جدا متمرکز میشودو مسیولیت همه فعالیتهای بین المللی بر عهده این بخش گذاشته میشود.

هدف این رویکرد،از بین بردن تعصبات بر علیه عملیات است.که  این تعصبات معمولا زمانی بوجود می آید که بخشهای داخلی مستقلا،اجازه سرویس دهی به مشتریان خارجی را دارند.در بعضی موارد بازارهای بین المللی از نظر اهمیت در درجه دوم قرار گرفته شده اندو بازارهای داخلی ترجیح داده شده اند.تمرکز واحد بین الملل بر کسب دانش و تخصص بین المللی،جریان اطلاعات برای کشف فرصتهای بازار خارجی و کسب اختیار تام در فعالیتهای بین المللی است.برای اجتناب از شرایطی که درآن بین دپاتمان داخلی وبین المللی رقابت وجود دارد(مثلا رقابت در تولید،رقابت کارکنان بخشها و...)سازمانها باید بین عملیات بین المللی و داخلی هماهنگی ایجاد کنند. این هماهنگی میتواند ازطریق ملزم کردن آنها به تعامل دربرنامه ریزی استراتژیک ایجاد شود.دلیل دیگر برای اهمیت هماهنگی ممکن است عملیات داخلی براساس وظیفه ویا محصول سازماندهی شود،درحالیکه بخش بین المللی،براساس منطقه سازماندهی میشود.

 3-ساختار سازمانی جهانی:در بسیاری از صنایع،رقابت بر مبنای جهانی تعریف میشود،در نتیجه شرکتها باید از ظرفیت بالایی برای واکنش به محیط متلاطم برخوردارباشند،یکی ازعوامل کلیدی درتعیین میزان انعطاف سازمان اثر دارد،ساختار است.ساختارسازمان جهانی میتواند برمبنای وظیفه،محصول،فرآیندومشتری شکل گیرد:ساختار جهانی مبتنی بر وظیفه که در آن ناحیه های وظیفه ای (مثل تولید،بازاریابی،مالی و...)مسیول انجام وظیفه عملیاتی خود درسطح جهانی هستند.ساختارجهانی مبتنی برمحصول که درآن بخش مربوط به هرمحصول،مسیولیت تولید و

بازاریابی آن محصول را درسطح جهانی برعهده دارد.ساختارجهانی مبتنی برمنطقه جغرافیایی که در آن بخشهای جغرافیایی مسولیت کل عملیات تولید و بازاریابی درمنطقه خودرا برعهده میگیرند.ساختار جهانی مبتنی بر مشتری که در آن عملیات بر اساس گروههای متمایز مشتریان درسطح جهان سازماندهی میشوند.البته ساختار هیبریدی نیز ممکن است وجود داشته باشد که در آن،یک بازار ممکن است بر مبنای وظیفه سازماندهی شود و بازار دیگر بر اساس محصول(یعنی از موارد بالا استفاده ترکیبی میشود).در برخی سازمانهای چند ملیتی بزرگ نیز ساختاری بنام ماتریسی ایجاد شده است تا تخصص وظیفه ای،منطقه ای و محصول را با هم ترکیب کند.

آخرین پاسخی که در مقابل افزایش رقابت جهانی در صنایع از سوی سازمانها ارایه شده است،ایجاد ساختارهای شبکه ای جهانی است که در آنها جریان مستمر تکنولوژی،پرسنل و ارتباطات بین واحدهای استراتژیک رخ میدهد تا یکپارچگی عمیقی بین آنها ایجاد شود.همچنین اشتیاق روزافزون برای برون سپاری((out sourcing،تقاضای جدیدی برای مدیریت ارتباط با شرکای تجاری مستقل ایجادکرده است.شرکت هواپیماسازی  بویینگ که ازبزرگتر ترین شرکتهای چند ملیتی جهان میباشد،هر شش هفته یکبار،جلسه ای بین اعضای شورای شرکا برگزار میکند .

همچنین شبکه ای تشکیل داده است که به طراحان امکان میدهد که بطور همزمان بر روی یک پایگاه داده به روز کار کنند.جلسات مجازی بین همکاران در مناطق مختلف نیز رواج زیادی پیدا کرده است.

 ساختارسازمانی چهارچوبی برای اجرای تصمیمات بازاریابی ارایه میدهد.به هر حال،برای اینکه سیستم بازاریابی اثر بخش باشد یک سری مقدمات سازمانی نیاز هستند تا استراتژی بازاریابی را به پتانسیل کامل برسانند و اجرای ایمن این استراتژی ها در سطح بین المللی را تضمین کنند.

 ساختارسازمانی درسازمانهای چند ملیتی بوسیله تعدادی ازعوامل تعیین میشود.این عوامل شامل:

1-درجه درگیری در عملیات بین المللی

2- نوع داد و ستدی که سازمان در آن درگیر است.

3- اندازه و اهمیت استراتژیک بازارها

4-ظرفیت منابع انسانی شرکت:عامل انسانی در هر سازمانی از اهمیت فوق العاده ای برخوردار است.اگر مدیران قسمتهای سازمان دارای مدیران لایقی باشند که به ندرت نیاز به مشورت با دفتر مرکزی درباره مشکلاتشان باشند، ممکن است  اختیار و استقلال زیادی به آنها اعطا شود.درمورد سازمانهای جهانی، مدیریت قسمتها(شعبه)باید دید استراتژیک را درک کنند.برای اینکه آنها باید گاهی اوقات تصمیماتی را بگیرند که در جهت اهداف بلندمدت سازمان[بعنوان یک کل] می باشند،ولی ممکن است برای بازارهای محلی بهینه نیستند.

5- کشورمادر شرکت و تاریخچه سیاسی آن ناحیه نیز تاثیر بسزایی بر ساختار سازمانی و تصمیم گیری آن دارد. مثلا حوادث 90سال گذشته مخصوصا در طول دو جنگ جهانی،شعبه های سازمانهای اروپایی را مجبور کرده است تا برای تضمین بقای خود،بصورت مستقل عمل کنند.

6-ماهیت و تنوع محصولات سازمان تاثیر مهمی بر ساختار سازمانی دارد.شرکتهایی که محصولات مصرفی معمولی را بازاریابی میکنند درجات بالایی از عدم تمرکز در ساختار سازمانی خود دارندکه به آنها اجازه می دهد از حداکثر انعطاف پذیری محلی برخوردار باشند.از سوی دیگر سازمانهایی که برای محصولات پیچیده تکنولوژیکی خود بازاریابی میکنند، مثل توربینهای جنرال الکتریک،سازمانهای متمرکزی هستند که مسیولیت جهانی برای محصولاتشان را می پذیرند.

 منبع:کتاب لاتین بازاریابی بین المللی International Marketing(Michael R.Czinkota)

وحيد ابري

029

داستان موفقیت یک خرده فروش سویدی در ورود به بازار بین المللی

 

IKEA بزرگترین فروشگاه زنجیره ای خرده فروشی در جهان است که در سال 1943بعنوان شرکتی که با نامه سفارش دریافت می کرد در سوید تاسیس شد و ده سال اولین فروشگاه خود را درهمان جا افتتاح شد و بعد از آن فروش خود را در سطح جهانی و توسط 226فروشگاه در 33کشور انجام می دهد .توسعه بین المللی IKEAدر سه فازپیشروی کرده است،که همه آنها در حال حاضر نیز ادامه دارند.فاز توسعه در اسکاندیناوی(آغاز در1963)فاز توسعه در اروپای غربی(1973)و فاز آمریکای شمالی(1976).

 

از نظر میزان فروش،آلمان  با  19درصد کل فروش شرکت در مقام اول است و بعد از آن آمریکا16درصد.انکاور کامپراد ماموریت شرکت را بدین ترتیب فرموله کرده است:"ارایه طیف وسیعی از ملزومات منزل با قیمتی مناسب بطوریکه اکثریت مردم استطاعت خرید آنها را داشته باشند". IKEA از استراتژی محصولات استاندارد شده با رده های مورد قبول جهانی استفاده میکند.امروزه، IKEAرده ای از هزاران نوع متنوع از ملزومات منزل(از گیاه گرفته تا ظروف آشپزخانه،از مبلمان تا قاشق سوپخوری و...) را در فروشگاههای خود عرضه میکند.  IKEAکمتر چیزی را خودش تولید میکند،ولی طراحی همه محصولاتش را خود انجام میدهد.شبکه تولیدکنندگانی که IKEAبا آنها قرارداد بسته است حدودا 1300عضو دارد که از 53 کشور جهان هستند.

 

استراتژی IKEAبرمبنای رهبری هزینه بنا نهاده شده است که بوسیله تولید کنندگانی که بیشتردرکشورهای با نیروی کار ارزان قرار دارند و دسترسی کامل به مواد خام دارند،حاصل میشود. IKEAتوجه زیادی برای تطبیق دادن محصول مناسب به تولید کننده مناسب کرده است.سازندگان اسکی چوبی برای ساخت صندلی چوبی دعوت به قرارداد شده اند و تولید کنندگان چرخ دستی چوبی فروشگاهی،برای ساخت مبلمان راحتی انتخاب شده اند.تولیدانبوه محصولات استاندارد شده باعث صرفه جویی در مقیاس زیادی میشود که رهبری هزینه را ممکن میسازد.

طراحان IKEAبا تولید کنندگان ارتباط تنگاتنگ دارند تا با ارایه ویژگیهای خاص،صرفه جویی های هر چند کمیدر تولید ایجاد کنند که همین صرفه جوییهای اندک در مقیاس تولید انبوه ،سود زیادی نسیب موسسه میکند. IKEA قیمتهایی ارایه میدهد که 30 الی 50درصد کمتر از خرده فروشان رقیب است.این همان نتیجه خرید عمده،لجستیک کم هزینه ،واقع بودن فروشگاهها در مناطق حومه ای است.قیمتهای IKEA از بازاری به دیگر تفاوت دارد. این مساله بیشتر بخاطر نوسانات در ارز و تفاوت در نرخ مالیات کشورهای مختلف است.پیش بینی میشود اگر فروش IKEAبر اساس نرخ پیش بینی شده ادامه یلبد،تا سال 2010، IKEAبه دو برابر منابعی که درحال حاضر نیاز دارد،نیاز خواهد داشت.از آنجا که روسیه یکی از منابع اصلی الوار است، IKEA

بدنبال تبدیل آن به یک عرضه کننده محصولات تکمیل شده میباشد. IKEAظرف دو سال، ظرفیت تولید10 درصد  از کل محصولات مورد نیاز فروشگاههای خود را ایجاد کرده است.در حالیکه تسهیلات جدیدی در لهستان و لاتویا ر سال 2000ایجاد شده است، IKEAبرای تولید 10درصد مذکوربرنامه ریزی میکند که هدف اصلی  این طرح، ایجاد انعطاف پذیری در ارایه محصولات است.

 

تولید کنندگان مسیولیت حمل محموله ها به 12 مرکز توزیع را دارند،سپس این 12مرکز توزیع  محصولات  به فروشگاههای مختلف را بر عهده میگیرند.مدیران IKEAبیان میکنند رقبای ما،تنها فروشندگان ملزومات منزل نیستند،بلکه تمام چیزهایی که می توانند اوقات فراغت مشتریان ما را پر کنند،رقیب ما محسوب میشوند.اگرچه تمرکز IKEAبر فروشگاههای تحت تملک خود است،در برخی مناطق که بازار نسبتا کوچک است و یا عدم – اطمینان زیادی وجود دارد،از اعطای حق امتیاز استفاده میکند(مثلا در هنگ کنگ و امارات متحده عربی). IKEA سفارشات پستی از کانادا را نیز میپذیرد.

 

موقعیت استراتژیک IKEAمنحصر بفرد است. تعداد کمی از خرده فروشان ملزومات منزل درگیر برنامه ریزی بلند مدت شده اند،در حالیکه IKEAبا تولید کنندگان قرار داد بلند مدت امضا میکند و موقعیت بهتری دارد.همچنین صرفه جویی نسبت به مقیاس کمتر دیده میشود.خرده فروشان ملزومات خانگی در اروپا بسیار کوچکتر از IKEA هستند.حتی وقتی شرکتها نیروی خود را با یکدیگرادغام میکنند و برای انجام خرید عمده اقدام به اتحاد استراتژیک میکنند،باز هم عملیات نا همگن آنها،دستیابی به درجات بالای هماهنگی و تمرکز IKEAرا بسیار مشکل میسازد. همچنین چون مشتریان معمولا با منتظر ماندن برای تحویل گرفتن کالا مشکلی ندارند،خرده فروشان هرگز مجبور  به پذیرش ریسک خرید نبوده اند.

 

IKEAبعد از انجام مطالعات گسترده و ارزیابی تجربیات خود در کانادا،در سال 1987تصمیم به ورود به بازار

ایالات متحده از طریق تاسیس یک شعبه در سواحل شرقی آمریکا گرفت.هم اکنون IKEAدر ایالتهای مختلف  آمریکا (مثل آریزونا،کالیفرنیا،تگزاس و...)26 شعبه دایر کرده است و حدود 13000کارگر در آنها مشغول کار  هستند.موفقیت امیدوارکننده در سال1987منجر شد که شرکت سرمایه گذاری عظیمی در تسهیلات لوازم منزل در نزدیکی فیلادلفیا انجام دهد،که کالاها را از سوید نیز میتواند دریافت کند.برنامه هایIKEA ازتاسیس سالانه  6فروشگاه در 25 سال آینده (متمرکز در شمال شرقی ایالات متحده)خبر میدهد.هدف این است که تا سال 2010 پنجاه فروشگاه در ایالات متحده تاسیس شود.

 رییس عملیات IKEAدر شمال آمریکا گفته است:"اگر میخواهیم بهترین شرکت ملزومات خانگی در سرتاسر جهان باشیم،باید ثابت کنیم که میتوانیم در آمریکا هم موفق شویم،زیرا در اینجا هم چیزهای زیادی برای آموختن وجود دارد.در حالیکه رویکرد جهانی IKEAدر اروپا بخوبی کار کرده بود،بازار آمریکا ثابت کرد که تفاوتهای زیادی با اروپا دارد..در برخی موارد،محصولاتی که در اروپا عرضه میشد،با سلیقه و ترجیحات آمریکایی ها تعارض داشت.برای مثال،آمریکایی ها از گلدانهای کوچک بجای لیوان استفاده میکردند،زیرا آنرا بعنوان گلدان مناسب نمیدانستند.اما بعد از مدتی اصلاحاتی در محصولات انجام شد.مدیرانIKEAکشوهای دراور خود را یک اینچ عمیق تر کردند زیرا مصرف کنندگان میخواستند که لباسهای زمستانی خود را نیز در آنها قرار دهند.در نتیجه این اصلاحات فروش دراور  40 درصد افزایش یافت.در کل، IKEAتقریبا یک پنجم محصولات خود در شمال آمریکا را دوباره طراحی کرده است.امروز،45درصد محصولات عرضه شده در شمال آمریکا بصورت محلی  تولید میشوند.همچنین چون آمریکایی ها از صف ایستادن متنفرند،روش دریافت پول به شکل جدیدی درآمده است.

اصلاحاتی که IKEAدر محصولات خود برای شمال آمریکا ایجاد میکند،به معنای آن نیست که آنها فرمول اصلی خود را فراموش کرده اند.رویکرد آنها هنوز این است که برای محصولات کارامدواستاندارد خود در شمال آمریکا   از طریق ایجاد تغییراتی در خط تولید و ویژگیهای آنها که با ترجیحات محلی سازگار باشند،بازار یابی کنند.

تجربه آمریکا باعث شد که IKEAشروع به ایجاد فرمول جدیدی برای محصولاتش در جاهای دیگر نیز بیافتد.

منبع:کتاب لاتین بازاریابی بین المللی International Marketing(Michael R.Czinkota)

وحید ابری